Ziele zu erreichen ist für viele Menschen der Maßstab für Ihren Erfolg. Das gilt sowohl für den privaten als auch für den beruflichen Kontext. Das bedeutet aber, dass die Grundlage Ihres Erfolges unmittelbar an die Qualität Ihrer Ziel gekoppelt ist. Über diese Tatsache hat sich unser Gastautor Gedanken gemacht.

Von Gastautor: Jörg Mann

Der Jahreswechsel ist ja oft der Zeitpunkt, an dem Menschen sich sowohl persönlich als auch beruflich oder für ihr Unternehmen Ziele setzen, Veränderungen erreichen wollen. Nur zu oft werden diese Ziele, obwohl grundsätzlich durchaus realisierbar, letztendlich nicht erreicht, das Vorhaben wieder ad acta gelegt.

Woran liegt das eigentlich, welche Fehler machen die meisten Menschen, dass sie ihre Ziel so selten erreichen? Nun, es gibt da Einiges, das sich falsch machen lässt. Insofern möchte ich Sie dazu einladen, zu erfahren, wie Sie vorgehen sollten, um Ihre Ziele mit möglichst großer Wahrscheinlichkeit zu erreichen.

Ein Ziel sollte immer positiv (Hin-zu-Ziel)  formuliert sein, nur zu oft definieren sich Menschen negative Ziele (Weg-von-Ziel). Ein gutes Ziel wäre „Ich erledige meine Aufgaben perfekt in XY Stunden/Tag.“ statt „Ich will weniger arbeiten“.“ Man sagt, wir ziehen das an, was wir unserem Unterbewusstsein fest vorgeben, allerdings braucht es stets dafür ein konkretes Hin-zu-Ziel. Übrigens: Worte haben bekanntlich Schöpferkraft: Fragen Sie sich also bei der Formulierung Ihres Zieles, ob Sie es nur erreichen wollen oder ob Sie es tatsächlich erreichen werden.

Ziele sollten stets SMART, also

SCHRIFTLICH fixiert sein,
MESSBAR sein, also messbare Erfolgskriterien haben,
ATTRAKTIV sein, also ein für Sie persönlich attraktives „Hin-zu-Ziel“ sein,
REALISTISCH sein, also für Sie eigenständig erreichbar,
TERMINISIERT, also mit einem exakten Termin versehen sein.
Die meisten Ziele werden jedoch eher vage formuliert und ihre Erreichung ist damit auch kaum kontrollierbar.
Menschen denken zumeist in Bildern, insofern ist es gut, sich von einem Ziel, dass man erreichen möchte, eine Art Fantasiebild zu machen. Gemeint ist damit ein konkretes Bild (oder eine Collage mehrerer Bilder), die den angestrebten Zielzustand dokumentieren. Mit diesem Zielbild sollten Sie sich immer wieder auseinandersetzen, platzieren Sie es also an einer Stelle, an der Sie es häufig sehen.

Die meisten Ziele erreicht man nicht in einem großen, sondern mit vielen kleinen Schritte, mit vielen Maßnahmen und Aktivitäten. Für die meisten Menschen ist es z.B. selbstverständlich, dass sie ihr Ziel eines perfekten Urlaubs inkl. aller wesentlichen Schritte planen oder planen lassen. Eigenartigerweise trifft das auf ganz viele andere Lebensbereiche aber nicht zu. Stattdessen geht man eben einfach schon mal los in der Hoffnung, irgendwie doch am Ziel anzukommen. Zumeist ist das jedoch keine wirklich gute Idee…

Empfehlenswert ist es also, sich einen konkreten Plan zu machen, wie man das Ziel erreichen möchte, diesen schriftlich zu dokumentieren und bei etwaigen Veränderungen anzupassen. So erhöhen Sie ganz erheblich die Chance, Ihr Ziel zu erreichen.

Manche Menschen erreichen Ziele auch nicht, weil sie erst gar nicht losgehen. Wir alle leben mit Gewohnheiten, die sich nur sehr schwer und langfristig verändern lassen. Das bedeutet, wir tendieren immer dazu, in alte Verhaltensmuster zurückzufallen, leider mit dem Resultat, die alten Ergebnisse zu erzielen. Wer aber etwas Anderes als in der Vergangenheit erreichen will, der muss sich anders verhalten. Und das ist – wie gesagt – leider gar nicht einfach.

Zwei wichtige Tipps: Wenn Sie sich ein Ziel gesetzt haben, sollten Sie den ersten konkreten Schritt zum Ziel, die erste Handlung in 24 Stunden setzen. Gescheht das nicht, so nimmt, das zeigen Untersuchungen, die Wahrscheinlichkeit, das Ziel jemals zu erreichen, dramatisch ab. Außerdem müssen Sie die zur Zielerreichung erforderlichen Handlungen die ersten Wochen mit großer Konsequenz und ohne Ausnahmen machen. Erst dann werden diese wieder zur Gewohnheit und fallen damit sukzessive immer leichter.

Alle diese Regeln und Grundsätze gelten sowohl für die Erreichung persönlicher als auch für berufliche oder unternehmerische Ziele. Orientieren Sie sich an diesen Prinzipien und Sie werden die Erfahrung machen, wie Sie selbst schwer erreichbare Ziele verwirklichen werden.

Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg.

Jörg Mann – Unternehmercoach
www.coach-fuer-unternehmer.com

Weitere Infos zum Thema finden Sie hier.

Sie kennen solche Situationen doch auch – oder? Es passiert Ihnen irgendetwas und nach einiger Zeit fragen Sie sich gelegentlich, “Warum ist mir das genau so passiert und nicht anders?“. Es geht also gewissermaßen um ein individuelles Ursachen – Wirkungs – Muster -  eben um eine Ursachenzuordnung oder Ursachenzuschreibung. Genau damit beschäftigt sich die Attributionsforschung.

Das bemerkenswerte dabei ist, dass jeder von uns in dem “Moment des Hinterfragens” sein eigener Analytiker ist, indem er die Ereignisse aus seiner Umgebung heranzieht und Ursachen für das Geschehene sucht und findet. Diese Ursachenzuordnung (Attribution) – egal ob bei Erfolgen oder Niederlagen – wirkt sich dabei direkt auf Ihr zukünftiges Verhalten aus.

Da Sie aber Ihre Umwelt auf Ihre höchst individuelle Art und Weise wahrnehmen und daraus resultierend für den jeweiligen Erfolg/Misserfolg persönliche Erklärungsansätze haben, bilden sich nach einiger Zeit Ihre persönlichen “Auswahl-Präferenzen” aus. Diese haben direkten Einfluss auf Ihr zukünftiges Verhalten.

Möglichkeiten der Attribution

Die vier verschiedenen Arten der Attribution:

• Intern – Stabil
• Intern – Variabel
• Extern – Stabil
• Extern – Variabel

Was beutet das im Detail?

• Intern - sind Ereignisse, welche auf die eigenen Fähigkeiten / Unfähigkeiten oder die eigene Anstrengung und Konzentration zurückzuführen sind. Die eigene Person steht dabei im Fokus.

• Extern - sind Ereignisse, welche auf äußere Faktoren zurückzuführen sind und die Sie daher schwer oder gar nicht selbst beeinflussen können.

• Stabil – sind Faktoren, welche fest oder unveränderbar sind. (z.B. Fähigkeiten, Schwierigkeit der Aufgabe)

• Variabel – sind Faktoren, welche veränderbar oder flexibel sind. (z.B. Anstrengung, Bemühung, Zufall)

Hier zwei Beispiele, die das Beschriebene verdeutlichen:

Der Erfolg

Sie positionieren in einem Meeting ein Argument derart gekonnt, dass sich Ihr “Kontrahent” wortlos ergibt.

Intern – Stabil
“Ich bin einfach ein/e tolle/r Redner/in”
In diesem Fall handelt es sich um Ihre eigene Fähigkeit. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen. Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Momentan bin ich gut drauf” oder “Ich kann mich einfach gut konzentrieren”
Die Begründung für Ihren Erfolg ist Ihre Anstrengung. Die Situation kann allerdings temporär sein. Der Erfolg könnte sich, wenn Sie Sich nicht kontinuierlich anstrengen, in einen Misserfolg wandeln.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner ist untrainiert, er beherrscht einfach keine gute Argumentation”‘
Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Die Stimmung war günstig”
Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument suchen Sie außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können.
Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Erfolges, die intern stabile und im eingeschränkten Maße auch die intern variable Attribution besonders motivierend sind, um den Erfolg zu wiederholen.

Die Niederlage

Sie verpassen in einem Meeting den “richtigen” Augenblick für Ihre Argumentation.

Intern – Stabil
“Argumentieren  kann ich nicht und ich werde es auch nie lernen”
In diesem Fall stellen Sie Ihre eigene Fähigkeit in Frage. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Ich kann mich heute einfach nicht konzentrieren”
Die Begründung für Ihren Misserfolg bezieht sich auf Ihre Person, aber sie ist vorübergehend. Zu einem anderen Zeitpunkt kann der Misserfolg, sehr wohl in einen Erfolg gewandelt werden.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner argumentiert einfach zu gut für mich”
Die Ursache für Ihren Fehlschlag wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt und als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Mein Timing muss auf eine Inakzeptanz getroffen sein”
Die Ursache für Ihr schlechtes Timing suchen Sie  außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können. Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Misserfolges, die intern variable und die extern variable Attributionen besonders hilfreich sind, die Aufgabe erneuert anzugehen. In diesen beiden Fällen können Sie die Situation entweder selbst positiv beeinflussen oder es ist eine Änderung zu Ihren Gunsten möglich.

Was bringts Ihnen?

• Ursachenzuschreibungen vollziehen sich größtenteils im Unterbewusstsein, sehr rasch nach dem Ereignis und beeinflussen direkt Ihr  nächstes Handeln. Diese erste Reaktion auf das Ergebnis lässt sich kaum verhindern.

• Es besteht aber sehr wohl für Sie zukünftig die Möglichkeit, nach dem ersten Impuls, die anderen Varianten zu überprüfen und so zu (einer) weiteren Erklärung/en zu kommen. Sie erweitern damit für das nächste Mal Ihre Möglichkeiten und können damit kostbare Zeit sparen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – eben auch in der Attribution

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Mein Opa sagte immer: “Junge – das einzig Beständige im Leben ist der Wandel!”
Er nannte mich nie bei meinem Vornamen, sondern soweit ich mich erinnern kann eben immer nur Junge.

Wenn ich mal unterstelle, dass mein Opa mit dem Gesagten Recht hatte, dann sollten das die Führungskräfte unbedingt wissen und bei der Führung ihrer Mitarbeiter entsprechend berücksichtigen.

Warum?

Letztendlich erleben wir das doch alle jeden Tag im Job. Die Rahmenbedingungen für “unser Unternehmen” verändern sich manchmal in atemberaubend kurzer Zeit. Das wiederum erfordert, dass sich die Führungskräfte und damit auch deren Mitarbeiter dem Wandel anpassen müssen – zumindest, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Oder auch einfach nur, um zu betriebswirtschaftlich akzeptablen Resultaten zu kommen.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Erinnern Sie sich an den genialer Werbeslogan der Deutschen Bank aus dem Jahr 1996: “Vertrauen ist der Anfang von allem.”

Das gilt insbesondere für das notwendige Maß an Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, die sich dem erkannten Wandel stellen müssen. Dieses Vertrauen muss im beruflichen “Tagesgeschäft” in einer Station immer wieder neu verdient und unter Beweis gestellt werden.

Gute Gründe für Mitarbeitervertrauen

• Wandel im Stellenwert der Arbeit

  In den letzten Jahrzehnten ist ein deutlicher Umorientierung der Menschen weg vom Beruf als Lebensinhalt hin zu vermehrter Orientierung an Erholung, Freizeit und Spaß zu erkennen. Dabei stehen Werte wie Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung und Lebensqualität ganz hoch im Kurs – und das gilt nicht nur für die Zeit außerhalb des Jobs. Unserer Erfahrung nach streben immer mehr Mitarbeiter auch im Job danach, als kompetente Partner auf Augenhöhe zu gelten, die sich entfalten und verwirklichen wollen.

  Elementare Voraussetzung für die Umsetzung dieses Strebens ist: “Führungskräfte müssen in den Mitarbeiter vertrauen!”

• Wandel der Rahmenbedingungen
  Um Potenzen schneller hat sich die Technologie und die Prozesse in Unternehmen gewandelt und damit eine Anpassung der Tätigkeitsfelder erfordert. Mühsam erworbenes Fachwissen hat eine immer kürzere Halbwertszeit – der Begriff des “Lebenslanges Lernen (LLP)” hat sich längst etabliert. Auch die Fachkompetenz der Führungskräfte unterliegt diesem rasanten Schwund. Damit ist die Führungskraft nur noch unzureichend in der Lage, gesetzte unternehmerische Ziele ohne das Fachwissen und den “good will” der Mitarbeiter zu stemmen.Der gegenwärtig akute Mangel an Fachkräften verursacht einen gigantischen Wertschöpfungsverlust. Bei entsprechender Knappheit gewinnt der Begriff der Mitarbeiterbindung deutlich an Bedeutung. Das Vertrauen in Unternehmen wird für Bewerber und vorhandene Mitarbeiter immer wichtiger.

  “Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte!” (Reinhard K. Sprenger)
  

• Wandel der Führungsaufgaben und Zuständigkeitsbereiche
  Viele Führungskräfte beklagen die Tatsache, dass sie für  immer mehr Mitarbeiter und Bereiche zuständig sind. Das wiederum hat zur Folge, dass selbst die wohlwollenste Führungskraft nicht allen Mitarbeitern das gleiche Maß  an Aufmerksamkeit und Betreuung   zukommen lassen kann. Die Konsequenz daraus ist, dass die Führungskraft den Zeitaufwand für Anweisungen und erforderliche Kontrollen auf ein absoluten Minimum reduzieren und in die Kompetenz und Zuverlässigkeit seiner Mitarbeiter vertrauen muss.

Was ist Ihr Profit?

Ihr Vertrauen in den Mitarbeiter wird mehrfach belohnt:

• Es schafft zwingend benötigte Entlastung für Sie
• Freiräume für relevante Aufgaben sind möglich
• Förderung der Mitarbeiterentwicklung
• Die Qualität der Bewerber wird durch ein gutes Firmenimage gesteigert

Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten ist daher durchaus eine zeitgemäße Führungsaufgabe.

Danke Opa für die weisen Worte, die übrigens von Friedrich Engels einem deutschen Politiker, Unternehmer, Philosoph und Historiker stammen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – gerade beim Vertrauen.

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“Man muss heutzutage flexibel sein”. Ein Satz, der mir immer häufiger entgegen schlägt. Ich möchte ihn gern als O-Satz bezeichnen, als einen Satz, ohne jegliche Bedeutung.

Der Begriff Flexibilität lässt sich aus dem lat. flectere – biegen, beugen – ableiten.

Also, wie soll man sich denn biegen? Wohin soll man sich denn beugen?

In jeder 2. Stellenanzeige wird im Anforderungsprofil Flexibilität benannt. Wie soll sich der Bewerber dazu äußern, ist ihm doch nicht bekannt, wie der Stellenausschreiber Flexibilität definiert. Meint er, zeitliche Flexibilität, gedankliche oder räumliche? Vielleicht auch alle drei?

Muss eine Führungskraft tatsächlich flexibel sein? Wenn ja, in welcher Hinsicht?

Derzeit arbeite ich sehr intensiv mit Gründern zusammen. Auch hier werde ich stets mit der Frage konfrontiert: “Bin ich auch flexibel genug, um mein Gründungsvorhaben voran zu treiben?”

Flexibilität – der Markt bestimmt das Maß

Sowohl die Führungskraft als auch der Unternehmer sollten ihre Entscheidungen stets marktabhängig machen. Das bedeutet kundenfokussiert. Der Kunde entscheidet über das Maß der Flexibilität im Denken, in der Herangehensweise. Erwartet der Kunde Lösungen, muss in Lösungen und Möglichkeiten gedacht werden. Erwartet der Kunde eine rund-um-die-Uhr-Betreuung,  muss eine zeitliche Flexibilität gegeben sein. Arbeitet das Unternehmen, der Unternehmer überregional, muss eine räumliche Flexibilität her.

Für die Führungskraft, den Unternehmen lassen sich folgende Rückschlüsse ziehen:

Biegen ja – Verbiegen nein!

Kennen Sie Ihre eigenen Stärken, wählen Sie dann Ihr Einsatzgebiet, Ihren Markt, Ihre Kunden.

Flexibilität – Trainierbar oder nicht?

Flexibilität ist eindeutig in allen Alltagssituationen trainierbar, bei jedem Kundenkontakt, jedem Lieferantenkontakt – bei jeder Entscheidung.

Beantworten Sie in der Vorbereitung alle W-Fragen zu den zu besprechenden Themen.

Hier ein Beispiel für eine Fragestellung in der Vorbereitung  zur Verhandlungsposition -

Attraktivität des eigenen Produktangebotes durch veränderte Zahlungsmodalitäten:

• Wer bezahlt?
• Wie wird bezahlt?
• Wann wird bezahlt?
• Wo wird bezahlt?
• Warum wird bezahlt?
• Wofür wird bezahlt?

Viel Erfolg bei der Statusklärung: Wer bin ich? Wie flexibel bin ich?

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – gerade in Bezug auf Flexibilität.

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Häufig stellt man mir nach einem Führungskräfteseminar folgende Frage:
“Woran erkenne ich, ob meine Führung gut ist?”

Mein Antwort darauf:
“Sobald Ihre Mitarbeiter leidenschaftliche Vertreter ihres Unternehmens sind!“.

Dann ist Ihnen der sensible Spagat zwischen emotionaler Führung und rationalem Management erfolgreich geglückt.
Dieses Mitarbeiter-Engagement bildet die erforderliche Plattform für Hochleistungen und Kundenbegeisterung.

Wie kann das umgesetzt werden?

Angesagte soziale Netzwerke wie Twitter, Facebook und Co. machen es unmissverständlich deutlich. Back to the roots – zurück zur Gemeinschaft und weg vom Individualismus. Die Mehrheit der Menschen begleitet offenbar eine tiefe Sehnsucht nach Geborgenheit, Zugehörigkeit und sogar der  Bereitschaft zur Gebundenheit. Diese Sehnsucht wird in selbst auserkorenen sozialen Segmenten der Gesellschaft – eben jene Social Networks – Befriedigung verschafft.

Zahlreiche wirklich erfolgreiche Unternehmen bieten Communities als eine Art Erlebnis-Plattform an. Hier kann, so die Message, durch konsequent praktizierte Umsetzung eines bestimmten Lebensstils die eigene Persönlichkeit ein Upgrade erfahren. Weniger der Individualist als vielmehr die Gemeinschaft – das auserwählte Netzwerk – steht im Vordergrund aller Bestrebungen. Dieser Lifestyle kann und darf durch keine andere Zugehörigkeit substituiert werden.

Ein iPhone zu besitzen macht eben schon einen gewaltigen Unterschied aus – man gehört eben dazu. Der Besitz einer anderen – technisch durchaus gleichwertigen -  Marke ist kein akzeptabler Ersatz dafür. Die Zugehörigkeit ist eben viel wichtiger, als das iPhone selbst.

Genau diese Erkenntnis und die daraus gelebten Konsequenzen kann Sie zu einer wirklich erfolgreichen Führungskraft machen.

Das Online-Spiele World of Warcraft (WoW) hat intrinsische Motivatoren wie Leidenschaft, Engagement und Anstrengung in ungeheurem Maß mit der Tendenz zu  Suchtcharakter freigesetzt. Die Mehrheit der Führungskräfte wäre mit einen Bruchteil dieser Motivationspower vermutlich  mehr als glücklich.

Zurück zur Problematik einer Führungskraft, nur wenn das Unternehmen selbst eine Gemeinschaft ist, wenn alle Mitarbeiter sich mit ihm identifizieren, werden sie dies freiwillig auch in gewinnender Weise nach außen kommunizieren.

Nur Fans können neue Fans machen.

Es gilt folgende Fragen schlüssig zu beantworten:

• Was muss getan werden, um ein derart starkes Gemeinschaftsgefühl in der Gruppe, der Abteilung, im Unternehmen zu etablieren?
• Welcher Führung, welcher Führungsmittel bedarf es, um den eigenen Mitarbeiter zu einem wirklichen Fan zu wandeln?

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – extrem in der Führung.

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- denn Schwächen gibt es nicht

Zwei klassische Fragestellungen im Bewerbungsgespräch:

“Nennen Sie mir Ihre Stärken.“  “Nennen Sie mir Ihre Schwächen.“

Die Vorbereitung auf diese Fragestellungen, das Finden der richtigen Antworten quält. Zum einen sicher deshalb, weil die wenigsten tatsächlich ihre Stärken benennen können. Schwächen hingegen auf zu zeigen ist überhaupt kein Problem.

Werden wir doch von Kindesbeinen an, permanent auf das hingewiesen, was wir nicht können.

Daraus folgt:

Defizitäres Denken. Einseitigkeit in der gedanklichen Ausrichtung. Bemühungen, diese Schwächen auf zu holen. Ein stetiges Hinterherlaufen.

Mangelnde Möglichkeiten, sich zu profilieren!

Im Coaching und Training benutze ich sehr gern das Statement:

„Ich kann nur das verkaufen, was ich habe.“

Schwächen und dazu gehören für mich auch erlerntes „Übertünchen“ derselbigen, gehören nun mal nicht dazu! Selbstverständlich ist es in unserer Zeit vor dem Hintergrund des stetigen Wandels wichtig, lernbereit und lernfähig zu sein. Ich meine mit „Übertünchen“, dass es Fähigkeiten und Fertigkeiten gibt, die sich eine Person aneignen kann, jedoch niemals gern oder perfekt ausüben wird, da die Eigenschaften der Person dies nicht zulassen.

Stellen Sie sich ein Person vor, deren Merkmale u.a. – Kommunikationsfähigkeit, Austausch, Anteilnahme, Hilfsbereitschaft, Gemeinschaft – sind. Dieser Person lässt man eine Qualifizierung zum Anwendungsentwickler angedeihen, da der Arbeitsmarkt dieses Berufsbild fordert.

Wird dieser Mensch, sofern er denn überhaupt Arbeit findet, ein zufriedener, leistungsorientierter Mitarbeiter?

Profiling – Ermittlung der Stärken

Nachdem wir uns nun von dem Begriff der charakterlichen Schwächen verabschiedet haben, gilt es nun Hilfestellungen zu geben, wie Stärken ermittelt werden können.

Hier können uns nun doch die, von unseren Mitmenschen aufgezeigten Schwächen einen Anhaltspunkt geben.

Beispiel: Gern wirft man mir im täglichen Arbeitsprozess meine Unordentlichkeit vor. Zweifelsohne ist es richtig, dass ich über die Charaktereigenschaft Ordentlichkeit in keinster Weise verfüge. Eindeutig stehen dieser „Schwäche“ die Stärken – Strukturiertheit, Systematik und Kreativität gegenüber, quasi als Ausgleich zum „Chaos“.

Eine strukturiertes Vorgehen zur Ermittlung der Stärken liefern diverse Profiling-Instrumente.

Als Coach und Trainer arbeite ich unter zwei verschiedenen Herangehensweisen:

• Klärung der Stärken über den Weg: Was sind meine Tätigkeitsfelder? Welche Hobbys habe ich? Was interessiert mich im Haushalt und der Familie? Engagiere ich mich politisch oder sozial?
  Also eine Stärkendefinition über das – was ich tue!

• Selbstanalyse der Stärken über die Fragestellung: Wer bin ich? Warum habe ich diese Meinung und Einstellung zu Ereignissen und Situationen? Warum verhalte ich mich so, wie ich mich verhalte.

Wichtig bei der Auswahl der Herangehensweise ist die Person selbst, deren aktuelle Situation und Zielsetzung.

Stärkendefinition zur Standortbestimmung

Forderungen nach Flexibilität, Teamarbeit und Belastbarkeit sind auf dem Arbeitsmarkt üblich und selbstverständlich. Um den eigenen Standpunkt vertreten zu können und somit auch den Marktwert zu erhöhen, sollte jede Person um die eigenen Stärken wissen.

Allein der Begriff Flexibilität lässt sich in einer Dreiteilung definieren:

• zeitlich

• räumlich

• aufgabenbezogen

Definieren Sie Ihre Flexibilität.

Damit Sie das verkaufen können, was Sie haben!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – gerade auch in der Flexibilität

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Immer wieder schlägt mir eine Formulierung wie die Faust in den Magen:

Ich lebe nicht, um zu arbeiten – sondern ich arbeite, um zu leben.

Ich beziehe mittlerweile keine Stellung mehr dazu, da meine Einstellung, das Arbeiten nicht nur zwingend zum Leben gehört, sondern auch selbiges bereichert, mich als Exoten dastehen lässt. Einen von der Sorte, mit dem man sich nicht unbedingt schmückt.

Aber -  Was bedeutet denn in dem Zusammenhang – Leben?

Freizeit, Sport, Reisen, Feiern, Hobby…………….?

Ich möchte noch einen weiteren Ausspruch hinzuziehen:

“Wer in den Fußstapfen eines anderen wandelt, hinterlässt keine eigenen Spuren.” (Wilhelm Busch”)

Kennen Sie jemanden, der mit dem Hobby Fliegenmaden oder Briefmarken zu sammeln in die Analen eingegangen ist und/oder Spuren für die Menschheit oder das Umfeld hinterlassen haben?

Work-Life-Balance – Das Leiden am sinnlosen Leben (Viktor Frankl)

Haben Sie mal eine Arbeitsaufgabe gestellt bekommen oder sich selbst gestellt, in der Sie aufgegangen sind? Sie haben sich in die Thematik geradezu hinein gekniet und “verbissen” an der Lösung/Fertigstellung gearbeitet.

Wie ging es Ihnen nach der Abgabe, der Fertigstellung?

Vermutlich so gut, wie lange nicht mehr.

Das größte Problem unsere Arbeitswirtschaft liegt meiner Meinung nach darin, dass es nur wenigen Menschen gelingt, ihre Arbeit sinnhaft und damit erfüllend zu gestalten. Der Verlust der Sinnhaftigkeit im Tun scheint mir der Grund zu sein, das Leben in die Freizeit zu legen.

Jetzt werden Sie sagen / denken: Wer kann außer den Führungskräften oder Selbstständigen sein Aufgabengebiet überhaupt gestalten?

Hier geht mein Appell an die Führungskräfte: Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sinn. Motivieren Sie über Eigenverantwortlichkeit. Führen Sie individuell. Dann macht die Arbeit Ihnen und Ihren Mitarbeitern wieder Spass und schafft Zufriedenheit – das dann gleichzeitig die Leistung steigt ist ein gewollter Nebeneffekt.

Mit herzlichem Gruß,
Ihre Wiltraud Natzke

[der Mensch macht's!] – auch bei der Balance

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Ich glaube in der Karrierewelt ist nichts, bzw. niemand so umstritten wie der Patchworker.

Die einen loben das hohe Maß der Flexibilität, die anderen kritisieren genau dies und beschreiben den häufigen Arbeitsplatzwechsel als unstet und gar auch als unloyal.

Dabei streben doch gerade jetzt viele Unternehmen nach alternativen Organisationsstrukturen, in denen flexibler und  schneller auf die Anforderungen des Marktes reagiert werden kann. Darüber hinaus wird der Ruf nach der Lockerung der Kündigungsfristen immer lauter. Daher greifen mittlerweile viele Unternehmer auf  “Zeitarbeiter” auch für hohe Positionen zurück. Projektleiter, die rein projektgebunden beschäftigt werden, sind kein Einzelfall mehr.

Eigentlich müsste also die Karriere für Patchworker barrierefrei verlaufen.

Dennoch, aufgrund ihres “abwechlungsreichen” Lebenslaufes gelten Sie immer noch als undiszipliniert und unzuverlässig.

Patchworker – und wie sie Karriere machen können

Das Bild vom Patchworker wandelt sich stetig. Eine Meinung zieht sich jedoch immer noch wie einer roter Faden durch die Unternehmenswelt:

“Wenn Sie einen Experten suchen, stellen Sie jemanden mit einem möglicht geradlinig verlaufenden Lebenslauf ein.”

Es gibt vieles, was für diese Einstellung spricht.

Fakt ist aber auch, dass wir im Berufsleben – quer durch die Branchen – einem extremen Wandel unterliegen. Wer könnte mit dieser Situation besser umgehen, als jemand der sein ganzes Leben im und mit dem Wandel verbringt und es versteht den Wandel durch Kreativität, Flexibilität und Engagement zu nutzen. Eben der Patchworker.

Patchworker – der Verkauf von Vielfalt

Eine Grundregel in der Positionierung am Markt ist – Fokussierung auf die Stärken. Oder, ich kann nur das verkaufen, was ich habe.

Der Patchworker sollte genau das tun. Er sollte seine Stärken kennen und aktiv verkaufen, statt sich in den Bewerbungsgesprächen in Argumentationsfallen locken zu lassen.

Rechtfertigen Sie sich nicht für Ihr Leben. Verkaufen Sie ihre vielfältigen Erfahrungen aktiv. Profilieren Sie sich. Verkaufen Sie Ihr markantes Profil.

[ der Mensch macht's! ]

Mit herzlichem Gruß,
Ihr Patchworker Wiltraud Natzke

[der Mensch macht's!] – gerade in der Vielfältigkeit

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Dazu eine Geschichte , von der ich nicht weiß, ob sie sich tatsächlich so zugetragen hat; wenn nicht, ist sie gut erfunden:

Ein Bereichsleiter für Unternehmensentwicklung war bekannt für seine Neigung, Mitarbeiter in der Verantwortung zu lassen. Eines Tages kam ein Mitarbeiter zu ihm in dem Bemühen, sich abzusichern: “Diesen Fall kann ich nun wirklich nicht entscheiden.”

Darauf hin sein Chef freundlich: “Wenn ich das für Sie entscheide, kostet das über den Daumen etwa 10.000 €. Die ziehe ich Ihnen in 12 Raten von Ihrem Gehalt ab – dafür, dass ich Ihren job gemacht habe.”

Der Mitarbeiter lachte, hielt es für einen Scherz und ließ den Chef entscheiden.
Als seine nächste Gehaltsabrechnung kam, lachte er nicht mehr.

frei nach Reinhard K. Sprenger; Das Prinzip Selbstverantwortung

Mit herzlichem Gruß,
Ihre WiltraudNatzke

[der Mensch macht's!] – auch bei der Verantwortlichkeit

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Der Begriff Profiling bezeichnet:

• in der Kriminalistik die Erstellung eines Täterprofils durch einen Profiler (Kriminalistik)
• im Marketing die Erstellung von Kundenprofilen im Zielmarketing durch Kundenprofiler
• in der Programmierung die Analyse des Laufzeitverhaltens von Software, siehe Profiler (Programmierung)
• in der Personalwirtschaft den Abgleich eines Stellenprofils mit einem Kandidatenprofil, siehe Berufliches Profiling
  

(Quelle: Wikipedia)

Ich möchte mich nur auf das berufliche Profiling beziehen. Der richtigen Personalauswahl ist in den letzten Jahren eine steigende Bedeutung zugesprochen worden. Die Erwartungen sind stetig gestiegen und damit der Qualitätsanspruch an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Nur, stehen diese Faktoren nicht in den Zeugnissen und in den Bewerbungsunterlagen? Noch immer stehen für viele Entscheider die Hard Skills bei der Bewerberauswahl im Vordergrund.

Warum also Profiling mit Blick auf den Charakter und die Schlüsselqualifikationen?

Noch vor etwa 20 Jahren hat man diese Begrifflichkeit so gut wie gar nicht gebraucht, deshalb möchte ich dazu ein paar kritische Fragen stellen:

• Hatten die Personen, die Mitarbeiter ausgewählt haben früher eine bessere Menschenkenntnis als heute?
• Sind Menschen in Ihrer Person komplexer und undurchsichtiger geworden?
• Wenn doch die Hard Skills sowieso im Vordergrund stehen, warum dann der plötzlich Sinneswandel mit Konzentration auf die Charaktereigenschaften?

Profiling – eine Modeerscheinung?

Der Anspruch an die Art der Arbeitsausführung hat sich gewandelt. Die Aufgaben sind komplexer geworden und dadurch braucht es häufig verschiedenste Qualifikationen, um entsprechende Aufträge durchführen zu können. Die Fähigkeit zur Teamarbeit ist gefordert.

Damit Menschen jedoch zusammenarbeiten können, sollten sie zusammen passen – und zwar ganzheitlich.

Durch die unterschiedlichsten Profiling – Methoden lassen sich nunmehr treffsichere Aussagen über das Profil eines Menschen, des zukünftigen Mitarbeiters treffen. Es lassen sich somit auch Wahrscheinlichkeiten aufstellen, wie erfolgreich sich dieser Mitarbeiter in das Unternehmen integrieren wird, d.h. wie erfolgreich er letztlich für das Unternehmen arbeitet.

Profiling – mehr als ein Trend?

Die Unternehmen, die also auf  Teamarbeit setzen, werden um die Auswahl eines geeigneten Profiling-Instrumentes nicht herum kommen, es sei denn, der Bauch des entsprechenden Entscheiders ist bestimmend. Zur Wahrung von Objektivität, Reliabilität und Validität bedarf es eines zum Unternehmen passenden Profilinginstrument.

Welches ist also die Methode der Wahl?

Nach vielseitigen Gesprächen mit unseren Kunden aus der Beratung und der Industrie kommen wir zu dem Ergebnis, dass die Auswahl der Profilinginstrumente genauso individuell gestaltet wird, wie die Bewerberauswahl an sich. Das heißt, unsere Kunden gehen immer mehr dazu über, ein für sie firmenspezifisches Instrument aus dem vielschichtigen Angebot für ihre Bedarfe “zusammen zu stricken”. Wir schließen uns da dieser Meinung an, dass das Auswahlinstrument immer in Abhängigkeit von den Anforderungen bestimmt werden sollte.

Schießen Sie nicht mit Kanonen auf Spatzen!

Mit herzlichem Gruß,
Ihre Wiltraud Natzke

[der Mensch macht's!] – auch beim Profiling

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