Die Voraussetzung für ein strategisches Eigenmarketing liegt daher eindeutig im sogenannten „Profiling“. Darunter fallen die Kenntnis und Anwendung der eigenen Kompetenzen und Qualifikationen. Darüber hinaus zeigt das berufliche Profiling, ob es vielleicht noch alternative Perspektiven und andere passende Berufsbilder gibt. Die strategische Berufswegeplanung hilft außerdem dabei, die operativen Schritte auf Basis des Profilings gezielt zu definieren. Bei noch fehlenden Qualifikationen lässt sich zusätzlicher Bedarf feststellen und wer eine Vermittlung in Anspruch nimmt, kann gezielt und passgenau zum neuen Job kommen.

Fragestellungen im Profiling

Eine der wesentlichen Aufgaben des Beraters im Profilingprozess besteht darin, den Klienten bei der Beantwortung von Fragestellungen zu unterstützen. Ziel ist es, ihn durch den bedarfsgerechten Einsatz von Methoden und Techniken zur Selbsterkenntnis und damit zu einem konkreteren Wissen über seine Qualifikationen und Kompetenzen zu führen. Folgende Fragen bilden die Grundlage des Profilings:

• Wer bin ich?
• Was kann ich?
• Wie kann ich das? In welcher Qualität kann ich das?
• Was will ich?
• Was ist möglich?

Ziele und Aufgaben des Profilings zur optimalen Marktbearbeitung

Der wichtigste und erste Schritt im Profiling besteht zunächst darin, den Bewerber im Hinblick auf seine Emotionalität zu stabilisieren. Konkret heißt das, dass nur eine Person in der Lage ist, sich selbst zu reflektieren und neue Wege anzudenken, die um das “warum” weiß.

Was dann folgt, lässt sich als „Sensibilisierung für die aktuelle Arbeitsmarktsituation und die Notwendigkeit des Eigenmarketings“ bezeichnen. Hier geht es um eine Veränderung in der Denkweise. Von der inneren Einstellung als Bewerber: „Früher bin ich zum Chef gegangen und habe gefragt, ob ich für ihn arbeiten kann. Ich brauchte keine Bewerbung!“, muss ein Wandel passieren, hin zu: „Für meine Vermarktungsstrategie brauche ich ein klares Profil mit einer konkreten Werbeaussage und einer eindeutigen Nutzenformulierung für den Arbeitgeber.“ Dass es sich hier um eine für viele, ganz neue Form der Positionierung als Arbeitnehmer handelt, dürfte längst klar geworden sein. Dieses Umdenken erfordert Zeit und viel Geduld – sowohl beim Berater, als auch beim Beschäftigten selbst. Denn so selbstverständlich, wie sich diese Erkenntnis hier vielleicht liest, ist es in der Beratungspraxis bei Weitem nicht. Gerade ältere Arbeitnehmer müssen sich von der althergebrachten Denkweise verabschieden. Kein leichter, aber ein doch notwendiger Schritt im Profiling.

Grundlegend wird an dieser Stelle Einsicht in die eigene Arbeitsweise geschaffen. Folgende Fragen dienen dazu, sich selbst besser einzuordnen:

1. Welche Tätigkeiten habe ich konkret ausgeübt?
2. Welche Tätigkeiten habe ich besonders gern ausgeübt?
3. Wie habe ich diese Tätigkeiten ausgeübt?

Darüber hinaus gilt es, die allgemeinen Grundregeln des Marketings auf die Eigenvermarktung anzuwenden. Wichtige Fragestellungen sind hier unter anderem:

1. Was heißt vermarkten?
2. Was zeichnet den Arbeitgeber (also den Einkäufer von Arbeit) aus?
3. Worauf legt der Arbeitgeber Wert?
4. Was ist sein Ziel?
5. Was ist Ihr Ziel als Anbieter von Arbeit?
6. Wie lassen sich diese Ziele deckungsgleich abbilden?

Weitere Praxistipps finden Sie in den nächsten Blogbeiträgen.

Bis dahin wünsche ich Ihnen eine erfolgreiche Restwoche.

Alles Gute

Ihre Wiltraud Natzke

Werkzeug Kommunikation

Ja, da stand ich nun! Was sollte ich sagen?

Folgende Möglichkeiten schossen mir durch den Kopf:

“Menschenskinder! Ist das so schwer mal aktuell zu sein!”

“Diese Landeier machen mich fertig!”

Lösung aus dem Werkzeugkasten Kommunikation

Damals wusste ich noch keine Lösung.

Heute könnte der Dialog so beginnen:

“Ich möchte Mozarella, einen Büffelkäse mit Tomate und Basilikum anbieten. Dazu fehlt mir das Basilikum, als aromatische Kräutervariante. Es sieht ein bisschen wie Birkenblätter aus, nur nicht gezackt. Ich habe schon nachgesehen, aber leider nicht gefunden. Sehr schadt! Könnten Sie vielleicht doch einmal nachfragen?”

Sie glauben, die Begebenheit habe ich mir ausgedacht? Weit gefehlt! Es ist tatsächlich wahr.

Ich wünsche Ihnen einen erfolgreichen Start in die Woche.

Ganz herzliche Grüße

Ihre Wiltraud Natzke

Die Methode macht´s

Gewußt wie!

Die Erwartungen sind in der Regel sehr groß. Was ich damit sagen will, ist – wenn ein Mitarbeiter ein Seminar besucht hat, liegt am nächsten Tag die Meßlatte für den Umsetzungserfolg höher. Ich halte es für lohnend, hier einmal inne zu halten und über diesen Anspruch zu reflektieren.

Methodenkompetenz als das non plus ultra

Erinnern Sie! Sie lernen etwas Neues! Vielleicht eine andere Herangehensweise oder eine andere Technik! Wie ging es Ihnen dabei?

Waren Sie neugierig? Oder sind Sie eher kritisch an das Neue herangegangen? Haben Sie das Neue auf Umsetzbarkeit hin überprüft?

Sicher lassen sich noch sehr viel mehr Fragen aufwerfen. Mir geht es darum, einmal aufzuzeigen, wie mit etwas Neuem im Arbeitsalltag umgegangen werden kann. Eine mögliche kritische Betrachtung des Erlernten kann sicher viele Ursachen haben. Etwa wie Einstellungen:

Schon wieder was Neues! Das Alte tats doch auch! Das haben wir doch immer gut gemacht, warum jetzt ändern!

Wenn Neues nicht angenommen wird, kann es aber auch schlicht daran liegen, dass die erlernte Methoden einfach nicht zu der Person passt. Denn je nach Persönlichkeitsstruktur lernt jeder anders und setzt das Erlernte anders um. Eben jeder nach seinem Gusto!

Der Mensch macht´s – Die Methode aber auch

Jetzt könnten Sie zu dem Ergebnis kommen, dass – bevor Methodenkompetenz vermittelt wird – der Mitarbeiter seine Persönlichkeit definieren lernt, um dann auch im Vorfeld herausfinden zu können, welche Arbeitsmethodik zu ihm passt. Das heißt der Mitarbeiter erarbeitet sich ein Fundament, auf dem er eigenständig seine Arbeitsweise entwickeln kann.

Der andere Weg ist jedoch eben so schlüssig. Der Mitarbeiter bekommt die Möglichkeit, sich ein Fülle von Methoden anzueignen und bekommt dann die Entscheidungsfreiheit über den Einsatz zu entscheiden.

Denn eins ist sicher:

Der Mitarbeiter ist am leistungsfähigsten, der seine eigene Wahl treffen darf.

Ich wünsche allen einen wundervollen Restsommer und hoch motivierte Mitarbeiter.

Ihre Wiltraud Natzke

Von Gastautor: Jörg Mann

Der Jahreswechsel ist ja oft der Zeitpunkt, an dem Menschen sich sowohl persönlich als auch beruflich oder für ihr Unternehmen Ziele setzen, Veränderungen erreichen wollen. Nur zu oft werden diese Ziele, obwohl grundsätzlich durchaus realisierbar, letztendlich nicht erreicht, das Vorhaben wieder ad acta gelegt.

Woran liegt das eigentlich, welche Fehler machen die meisten Menschen, dass sie ihre Ziel so selten erreichen? Nun, es gibt da Einiges, das sich falsch machen lässt. Insofern möchte ich Sie dazu einladen, zu erfahren, wie Sie vorgehen sollten, um Ihre Ziele mit möglichst großer Wahrscheinlichkeit zu erreichen.

Ein Ziel sollte immer positiv (Hin-zu-Ziel)  formuliert sein, nur zu oft definieren sich Menschen negative Ziele (Weg-von-Ziel). Ein gutes Ziel wäre „Ich erledige meine Aufgaben perfekt in XY Stunden/Tag.“ statt „Ich will weniger arbeiten“.“ Man sagt, wir ziehen das an, was wir unserem Unterbewusstsein fest vorgeben, allerdings braucht es stets dafür ein konkretes Hin-zu-Ziel. Übrigens: Worte haben bekanntlich Schöpferkraft: Fragen Sie sich also bei der Formulierung Ihres Zieles, ob Sie es nur erreichen wollen oder ob Sie es tatsächlich erreichen werden.

Ziele sollten stets SMART, also

SCHRIFTLICH fixiert sein,
MESSBAR sein, also messbare Erfolgskriterien haben,
ATTRAKTIV sein, also ein für Sie persönlich attraktives „Hin-zu-Ziel“ sein,
REALISTISCH sein, also für Sie eigenständig erreichbar,
TERMINISIERT, also mit einem exakten Termin versehen sein.
Die meisten Ziele werden jedoch eher vage formuliert und ihre Erreichung ist damit auch kaum kontrollierbar.
Menschen denken zumeist in Bildern, insofern ist es gut, sich von einem Ziel, dass man erreichen möchte, eine Art Fantasiebild zu machen. Gemeint ist damit ein konkretes Bild (oder eine Collage mehrerer Bilder), die den angestrebten Zielzustand dokumentieren. Mit diesem Zielbild sollten Sie sich immer wieder auseinandersetzen, platzieren Sie es also an einer Stelle, an der Sie es häufig sehen.

Die meisten Ziele erreicht man nicht in einem großen, sondern mit vielen kleinen Schritte, mit vielen Maßnahmen und Aktivitäten. Für die meisten Menschen ist es z.B. selbstverständlich, dass sie ihr Ziel eines perfekten Urlaubs inkl. aller wesentlichen Schritte planen oder planen lassen. Eigenartigerweise trifft das auf ganz viele andere Lebensbereiche aber nicht zu. Stattdessen geht man eben einfach schon mal los in der Hoffnung, irgendwie doch am Ziel anzukommen. Zumeist ist das jedoch keine wirklich gute Idee…

Empfehlenswert ist es also, sich einen konkreten Plan zu machen, wie man das Ziel erreichen möchte, diesen schriftlich zu dokumentieren und bei etwaigen Veränderungen anzupassen. So erhöhen Sie ganz erheblich die Chance, Ihr Ziel zu erreichen.

Manche Menschen erreichen Ziele auch nicht, weil sie erst gar nicht losgehen. Wir alle leben mit Gewohnheiten, die sich nur sehr schwer und langfristig verändern lassen. Das bedeutet, wir tendieren immer dazu, in alte Verhaltensmuster zurückzufallen, leider mit dem Resultat, die alten Ergebnisse zu erzielen. Wer aber etwas Anderes als in der Vergangenheit erreichen will, der muss sich anders verhalten. Und das ist – wie gesagt – leider gar nicht einfach.

Zwei wichtige Tipps: Wenn Sie sich ein Ziel gesetzt haben, sollten Sie den ersten konkreten Schritt zum Ziel, die erste Handlung in 24 Stunden setzen. Gescheht das nicht, so nimmt, das zeigen Untersuchungen, die Wahrscheinlichkeit, das Ziel jemals zu erreichen, dramatisch ab. Außerdem müssen Sie die zur Zielerreichung erforderlichen Handlungen die ersten Wochen mit großer Konsequenz und ohne Ausnahmen machen. Erst dann werden diese wieder zur Gewohnheit und fallen damit sukzessive immer leichter.

Alle diese Regeln und Grundsätze gelten sowohl für die Erreichung persönlicher als auch für berufliche oder unternehmerische Ziele. Orientieren Sie sich an diesen Prinzipien und Sie werden die Erfahrung machen, wie Sie selbst schwer erreichbare Ziele verwirklichen werden.

Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg.

Jörg Mann – Unternehmercoach
www.coach-fuer-unternehmer.com

Weitere Infos zum Thema finden Sie hier.

Diese Bemerkung habe ich heute an der Fleischtheke eines Supermarktes aus dem Mund einer Fleischereifachverkäuferin aufgeschnappt. Natürlich kenne ich die Hintergründe nicht, vermute aber, dass es sich hier um eine Unmutsäußerung gegenüber dem Verhalten des Vorgesetzten handelt.

Sofort schoss mir die Frage durch den Kopf: Was muss eine Führungskraft eigentlich tun, damit die Mitarbeiter zufrieden, leistungsstark und motiviert sind? Ist es nicht so, dass dieser Satz – egal wie man macht´s – eher der Führungskraft zusteht?

In meiner langjährigen Praxis sowohl als Führungskraft als auch als Trainer habe ich nur sehr wenig Mitarbeiter kennen gelernt, die eine Zufriedenheit verbunden mit Engagement und Motivation in ihrer Arbeit angestrebt haben. Eigentlich ist es doch auch ganz angenehm einen  Dummen, sprich Führungkraft zu haben, der irgendwie nichts richtig macht. Ja, höre ich dann: “Ich würde das ja so und so machen, aber mich fragt ja keiner”.

Fragen als Insider-Tipp

Sollte das also liebe Führungskräfte, die Lösung des Rätsels – Motivation – sein? Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie sie es machen würden.

Nur was passiert, wenn Sie als sturmerprobte Führung sich nach allem Abwägen der Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen gegen die Ausführung des Tipps Ihrer Mitarbeiter entscheiden?

Dann sind Sie dran: “Egal, wie man´s macht, man macht es verkehrt!”

In diesem Sinn wünsche ich Ihnen ein wunderschönes Sommer-Wochenende. Machen Sie´s richtig!

Ihre Wiltraud Natzke

Das bemerkenswerte dabei ist, dass jeder von uns in dem “Moment des Hinterfragens” sein eigener Analytiker ist, indem er die Ereignisse aus seiner Umgebung heranzieht und Ursachen für das Geschehene sucht und findet. Diese Ursachenzuordnung (Attribution) – egal ob bei Erfolgen oder Niederlagen – wirkt sich dabei direkt auf Ihr zukünftiges Verhalten aus.

Da Sie aber Ihre Umwelt auf Ihre höchst individuelle Art und Weise wahrnehmen und daraus resultierend für den jeweiligen Erfolg/Misserfolg persönliche Erklärungsansätze haben, bilden sich nach einiger Zeit Ihre persönlichen “Auswahl-Präferenzen” aus. Diese haben direkten Einfluss auf Ihr zukünftiges Verhalten.

Möglichkeiten der Attribution

Die vier verschiedenen Arten der Attribution:

• Intern – Stabil
• Intern – Variabel
• Extern – Stabil
• Extern – Variabel

Was beutet das im Detail?

• Intern - sind Ereignisse, welche auf die eigenen Fähigkeiten / Unfähigkeiten oder die eigene Anstrengung und Konzentration zurückzuführen sind. Die eigene Person steht dabei im Fokus.

• Extern - sind Ereignisse, welche auf äußere Faktoren zurückzuführen sind und die Sie daher schwer oder gar nicht selbst beeinflussen können.

• Stabil – sind Faktoren, welche fest oder unveränderbar sind. (z.B. Fähigkeiten, Schwierigkeit der Aufgabe)

• Variabel – sind Faktoren, welche veränderbar oder flexibel sind. (z.B. Anstrengung, Bemühung, Zufall)

Hier zwei Beispiele, die das Beschriebene verdeutlichen:

Der Erfolg

Sie positionieren in einem Meeting ein Argument derart gekonnt, dass sich Ihr “Kontrahent” wortlos ergibt.

Intern – Stabil
“Ich bin einfach ein/e tolle/r Redner/in”
In diesem Fall handelt es sich um Ihre eigene Fähigkeit. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen. Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Momentan bin ich gut drauf” oder “Ich kann mich einfach gut konzentrieren”
Die Begründung für Ihren Erfolg ist Ihre Anstrengung. Die Situation kann allerdings temporär sein. Der Erfolg könnte sich, wenn Sie Sich nicht kontinuierlich anstrengen, in einen Misserfolg wandeln.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner ist untrainiert, er beherrscht einfach keine gute Argumentation”‘
Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Die Stimmung war günstig”
Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument suchen Sie außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können.
Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Erfolges, die intern stabile und im eingeschränkten Maße auch die intern variable Attribution besonders motivierend sind, um den Erfolg zu wiederholen.

Die Niederlage

Sie verpassen in einem Meeting den “richtigen” Augenblick für Ihre Argumentation.

Intern – Stabil
“Argumentieren  kann ich nicht und ich werde es auch nie lernen”
In diesem Fall stellen Sie Ihre eigene Fähigkeit in Frage. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Ich kann mich heute einfach nicht konzentrieren”
Die Begründung für Ihren Misserfolg bezieht sich auf Ihre Person, aber sie ist vorübergehend. Zu einem anderen Zeitpunkt kann der Misserfolg, sehr wohl in einen Erfolg gewandelt werden.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner argumentiert einfach zu gut für mich”
Die Ursache für Ihren Fehlschlag wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt und als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Mein Timing muss auf eine Inakzeptanz getroffen sein”
Die Ursache für Ihr schlechtes Timing suchen Sie  außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können. Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Misserfolges, die intern variable und die extern variable Attributionen besonders hilfreich sind, die Aufgabe erneuert anzugehen. In diesen beiden Fällen können Sie die Situation entweder selbst positiv beeinflussen oder es ist eine Änderung zu Ihren Gunsten möglich.

Was bringts Ihnen?

• Ursachenzuschreibungen vollziehen sich größtenteils im Unterbewusstsein, sehr rasch nach dem Ereignis und beeinflussen direkt Ihr  nächstes Handeln. Diese erste Reaktion auf das Ergebnis lässt sich kaum verhindern.

• Es besteht aber sehr wohl für Sie zukünftig die Möglichkeit, nach dem ersten Impuls, die anderen Varianten zu überprüfen und so zu (einer) weiteren Erklärung/en zu kommen. Sie erweitern damit für das nächste Mal Ihre Möglichkeiten und können damit kostbare Zeit sparen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – eben auch in der Attribution

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Hier ein Hinweis auf einen Gastbeitrag in der Zeitschrift unternehmen praxis:

Gefühle in der Kommunikation

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – mit Gefühl

Eine Weisheit der Dakota-Indianer besagt:
„Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab!”

Jetzt denken Sie vielleicht, die Botschaft ist simpel und eindeutig – weit gefehlt!

Diese Einstellung ist für viele Führungskräfte zu stark  von Resignation und Passivität durchsetzt und daher als Leitbildfunktion untauglich. Indianer sind bezogen auf Pferde Know-how eben generell als inkompetent zu betrachten.

Anstatt einfach vom toten Gaul abzusteigen werden im beruflichen Kontext eine Vielzahl von Methoden und Strategien – teilweise mit Tendenz zum Perfektionismus – entwickelt. Das alles geschieht mit der Absicht, dem Offensichtlichen ein Schnippchen schlagen zu können.

Jetzt zu dem, was geniale Managementstrategien daraus zu entwickeln in der Lage sind:

• Wir wechseln den Pferdelieferanten aus.
• Wir wechselnd den Futterlieferanten aus.
• Wir lassen den Stall großzügig renovieren.
• Wir nutzen einfach Synergien und setzen einen toten Reiter auf das tote Pferd.
• Wir bilden eine Arbeitskreis um prozessführende Peitschen zu besorgen.
  P.S. Die angeforderten Mittel wurden bereits bewilligt!
• Wir kommunizieren: „Das ist unsere Art Pferde zu reiten!”.
• Wir besorgen uns eine wirkungsvollere Peitsche.
• Wir bilden eine Task-Force, um das Pferd wiederzubeleben.
• Wir modifizieren die Kriterien, die festlegen, ab wann ein Pferd tot ist.
• Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an.
• Wir besuchen andere Unternehmen, um zu analysieren, wie man dort tote Pferde reitet.
• Wir stellen fest, dass der Wettbewerb  auch tote Pferde reitet und erklären dies zum Normalzustand.
• Wir kaufen Leute von außerhalb ein, die tote Pferde professionell reiten können.
• Wir schirren mehrere tote Pferde gemeinsam an, damit wir schneller werden.
• Wir bieten Trainee-Programme an um besser reiten zu können.
• Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.
• Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.
• Wir erweitern den Verantwortungsbereich für tote Pferde.
• Wir erklären, dass ein totes Pferd von Anfang an unser Ziel war.
• Wir entwickeln unterschiedliche Motivationsprogramme für tote Pferde.
• Wir reorganisieren uns damit ein anderer Bereich das tote Pferd bekommt.
• Wir beauftragen McKinsey & Company mit einem Gutachten, ob es kostengünstigere und leistungsfähigere tote Pferde gibt.
• Das Gutachten ergibt, dass das tote Pferd kein Futter benötigt und empfiehlt, nur noch tote Pferde zu verwenden.
• Wir kommunizieren, dass unser Pferd besser, schneller und billiger tot ist als andere Pferde.
• Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.
• Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendungsmöglichkeit für tote Pferden zu finden.
• Wir erklären: „Kein Pferd kann so tot sein, das wir es nicht mehr reiten können.”
• Wir senden jemandem das tote Pferd als Geschenk. Geschenke darf man nicht zurücksenden.
• Wir weisen den Reiter an, sitzen zu bleiben, bis das Pferd wieder aufsteht.
• Wir stellen dem Reiter eine Beförderung in Aussicht.
• Wir ordnen Überstunden für Reiter und Pferd an.
• Wir verdoppeln die Futterration für das Pferd.
• Wir schließen mit dem Reiter eine Zielvereinbarung über das Reiten toter Pferde.
• Wir gewähren dem Reiter eine Leistungspämie, um seine Motivation zu erhöhen.
• Wir organisieren regelmäßige Teamgespräche mit einem externen Supervisor, um die Kommunikation zwischen Reiter und totem Pferd zu verbesseren.
• Wir schlagen dem Betriebsrat vor, Leistungsanreize für tote Pferde einzuführen.
• Wir setzen den Reiter um und schreiben die Stelle betriebsintern aus.
• Wir schreiben die Stelle des Reiters des toten Pferdes bundesweit aus, nachdem sich aus dem eigenen Haus kein qualifizierter Bewerber gefunden hat.
• Wir ernennen einen Mitarbeiter aus der Verwaltung zum Beauftragten für das Totepferdewesen.
• Wir starten einen unternehmensinternen Ideenwettbewerb zum Reiten toter Pferde.
• Wir erstellen eine PowerPoint-Präsentation in der wir aufzeigen, was das Pferd könnte, wenn es noch leben würde.
• Wir öffnen uns einem Benchmarking, um entsprechend dem best-practice-Gedanken das tote Pferd zu optimieren.
• Wir kommunizieren: “Wenn man das tote Pferd schon nicht reiten kann, dann kann es doch wenigstens eine Kutsche ziehen”.
• Wir suchen einen solventen Partner und gründen zusammen mit dessen toten Pferden ein Public-Private-Partnership-Projekt.
• Wir definieren eine neue Produktsparte “Reiten toter Pferde”.
• Wir tauschen das tote Pferd gegen ein anderes totes Pferd aus, das laut Produktbeschreibung schneller läuft.
• Wir bringen im Rahmen des Budgets die Produkt- und die Finanzverantwortung des toten Pferdes zur Deckung.
• Wir überarbeiten die Verfahrensanweisung für das Reiten von Pferden.
• Wir weisen darauf hin, dass im Rahmen des Finanzmanagements das tote Pferd als bewegliches Anlagevermögen zu bewerten ist.
• Wir erschießen alle lebendigen Pferde, um die Chancen unseres toten Pferdes eindeutig zu steigern.
• Wir kündigen nach Anhörung des Betriebsrates dem Pferd fristlos, da es sich um einen klaren Fall von Arbeitsverweigerung handelt.
• Wir verklagen das Pferd zivilrechtlich auf Schadensersatz wegen Nichterbringung einer vertraglich vereinbarten Leistung.
• Wir wenden die Helmut-Kohl-Strategie an: Wir setzen uns hin und warten sechzehn Jahre, ob das Pferd sich nicht einfach nur tot stellt.
• Wir wenden die Gerhard-Schröder-Strategie an: Wir schnallen dem toten Pferd einen leichteren Sattel um, damit es die Chance hat, sich wieder von selbst zu erholen.
• Wir wenden die Angela-Merkel-Strategie an: Alle dürfen munter sich widersprechende Vorschläge machen und am Schluss ist der Koalitionspartner schuld, wenn das Pferd sich nicht bewegt.
• Wir legen das tote Pferd bei jemand anderem in den Stall und behaupten, es sei seines.
• Wir tauschen das tote Pferd gegen eine tote Kuh aus.
• Wir leugnen, jemals ein Pferd besessen zu haben.
• …

Eine weit verbreitete Handlungsmaxime in der Praxis lautet:

“Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, sorge für einen bequemen Sattel – es könnte ein langer Ritt werden!” (Frank Menzel)

[Quellenangabe]
Urfassung: Autor unbekannt
Impulse: diverse Internetseiten
Aktuelle Version: Wolfgang Natzke

Für Anmerkungen, Erweiterungen und selbst gemachte Erfahrungen habe ich wie immer ein offenes Ohr.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – extrem im Einfallsreichtum.

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Häufig jedoch fällt den Führungskräften das Delegieren von Aufgaben sehr schwer. Befürchtungen, das das Arbeitsergebnis mangelhaft ausfällt, prägen den Führungsstil. Überlastung zeigt sich dann im eigenen Arbeitsumfeld.

Die 6-W-Formel

• was ist zu tun?  (Inhalt)
  
• wer soll was tun?   (Person)
  
• warum soll er/sie es tun? (Motivation/Ziel)
  
• wie soll er/sie es tun? (Umfang, Details)
  
• womit soll es gemacht werden? (Arbeitsmittel)
  
• warum soll es erledigt werden? (Zwischen- und Endziel)
  

Dieser einfache Leitfaden bietet hier Abhilfe. Überführen Sie diese Struktur in Ihr Kommunikationsverhalten. Ihre Mitarbeiter bekommen so eine eindeutige Anweisung, Missverständnisse werden vermieden, Ihr Mitarbeit wird in die Lage versetzt Ihren Auftrag eindeutig, mit dem gewünschten Qualitätsstandard auszuführen.

Motivation durch die 6-W-Formel

Ihr Mitarbeiter hat nun eine klare Ansage. Er wird erfolgreich arbeiten können. Dieser Erfolg spornt zu neuer Leistungsmotivation an. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – auch bei der Delegation

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Wenn ich mal unterstelle, dass mein Opa mit dem Gesagten Recht hatte, dann sollten das die Führungskräfte unbedingt wissen und bei der Führung ihrer Mitarbeiter entsprechend berücksichtigen.

Warum?

Letztendlich erleben wir das doch alle jeden Tag im Job. Die Rahmenbedingungen für “unser Unternehmen” verändern sich manchmal in atemberaubend kurzer Zeit. Das wiederum erfordert, dass sich die Führungskräfte und damit auch deren Mitarbeiter dem Wandel anpassen müssen – zumindest, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Oder auch einfach nur, um zu betriebswirtschaftlich akzeptablen Resultaten zu kommen.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Erinnern Sie sich an den genialer Werbeslogan der Deutschen Bank aus dem Jahr 1996: “Vertrauen ist der Anfang von allem.”

Das gilt insbesondere für das notwendige Maß an Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, die sich dem erkannten Wandel stellen müssen. Dieses Vertrauen muss im beruflichen “Tagesgeschäft” in einer Station immer wieder neu verdient und unter Beweis gestellt werden.

Gute Gründe für Mitarbeitervertrauen

• Wandel im Stellenwert der Arbeit

  In den letzten Jahrzehnten ist ein deutlicher Umorientierung der Menschen weg vom Beruf als Lebensinhalt hin zu vermehrter Orientierung an Erholung, Freizeit und Spaß zu erkennen. Dabei stehen Werte wie Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung und Lebensqualität ganz hoch im Kurs – und das gilt nicht nur für die Zeit außerhalb des Jobs. Unserer Erfahrung nach streben immer mehr Mitarbeiter auch im Job danach, als kompetente Partner auf Augenhöhe zu gelten, die sich entfalten und verwirklichen wollen.

  Elementare Voraussetzung für die Umsetzung dieses Strebens ist: “Führungskräfte müssen in den Mitarbeiter vertrauen!”

• Wandel der Rahmenbedingungen
  Um Potenzen schneller hat sich die Technologie und die Prozesse in Unternehmen gewandelt und damit eine Anpassung der Tätigkeitsfelder erfordert. Mühsam erworbenes Fachwissen hat eine immer kürzere Halbwertszeit – der Begriff des “Lebenslanges Lernen (LLP)” hat sich längst etabliert. Auch die Fachkompetenz der Führungskräfte unterliegt diesem rasanten Schwund. Damit ist die Führungskraft nur noch unzureichend in der Lage, gesetzte unternehmerische Ziele ohne das Fachwissen und den “good will” der Mitarbeiter zu stemmen.Der gegenwärtig akute Mangel an Fachkräften verursacht einen gigantischen Wertschöpfungsverlust. Bei entsprechender Knappheit gewinnt der Begriff der Mitarbeiterbindung deutlich an Bedeutung. Das Vertrauen in Unternehmen wird für Bewerber und vorhandene Mitarbeiter immer wichtiger.

  “Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte!” (Reinhard K. Sprenger)
  

• Wandel der Führungsaufgaben und Zuständigkeitsbereiche
  Viele Führungskräfte beklagen die Tatsache, dass sie für  immer mehr Mitarbeiter und Bereiche zuständig sind. Das wiederum hat zur Folge, dass selbst die wohlwollenste Führungskraft nicht allen Mitarbeitern das gleiche Maß  an Aufmerksamkeit und Betreuung   zukommen lassen kann. Die Konsequenz daraus ist, dass die Führungskraft den Zeitaufwand für Anweisungen und erforderliche Kontrollen auf ein absoluten Minimum reduzieren und in die Kompetenz und Zuverlässigkeit seiner Mitarbeiter vertrauen muss.

Was ist Ihr Profit?

Ihr Vertrauen in den Mitarbeiter wird mehrfach belohnt:

• Es schafft zwingend benötigte Entlastung für Sie
• Freiräume für relevante Aufgaben sind möglich
• Förderung der Mitarbeiterentwicklung
• Die Qualität der Bewerber wird durch ein gutes Firmenimage gesteigert

Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten ist daher durchaus eine zeitgemäße Führungsaufgabe.

Danke Opa für die weisen Worte, die übrigens von Friedrich Engels einem deutschen Politiker, Unternehmer, Philosoph und Historiker stammen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – gerade beim Vertrauen.

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