Das bemerkenswerte dabei ist, dass jeder von uns in dem “Moment des Hinterfragens” sein eigener Analytiker ist, indem er die Ereignisse aus seiner Umgebung heranzieht und Ursachen für das Geschehene sucht und findet. Diese Ursachenzuordnung (Attribution) – egal ob bei Erfolgen oder Niederlagen – wirkt sich dabei direkt auf Ihr zukünftiges Verhalten aus.

Da Sie aber Ihre Umwelt auf Ihre höchst individuelle Art und Weise wahrnehmen und daraus resultierend für den jeweiligen Erfolg/Misserfolg persönliche Erklärungsansätze haben, bilden sich nach einiger Zeit Ihre persönlichen “Auswahl-Präferenzen” aus. Diese haben direkten Einfluss auf Ihr zukünftiges Verhalten.

Möglichkeiten der Attribution

Die vier verschiedenen Arten der Attribution:

• Intern – Stabil
• Intern – Variabel
• Extern – Stabil
• Extern – Variabel

Was beutet das im Detail?

• Intern - sind Ereignisse, welche auf die eigenen Fähigkeiten / Unfähigkeiten oder die eigene Anstrengung und Konzentration zurückzuführen sind. Die eigene Person steht dabei im Fokus.

• Extern - sind Ereignisse, welche auf äußere Faktoren zurückzuführen sind und die Sie daher schwer oder gar nicht selbst beeinflussen können.

• Stabil – sind Faktoren, welche fest oder unveränderbar sind. (z.B. Fähigkeiten, Schwierigkeit der Aufgabe)

• Variabel – sind Faktoren, welche veränderbar oder flexibel sind. (z.B. Anstrengung, Bemühung, Zufall)

Hier zwei Beispiele, die das Beschriebene verdeutlichen:

Der Erfolg

Sie positionieren in einem Meeting ein Argument derart gekonnt, dass sich Ihr “Kontrahent” wortlos ergibt.

Intern – Stabil
“Ich bin einfach ein/e tolle/r Redner/in”
In diesem Fall handelt es sich um Ihre eigene Fähigkeit. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen. Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Momentan bin ich gut drauf” oder “Ich kann mich einfach gut konzentrieren”
Die Begründung für Ihren Erfolg ist Ihre Anstrengung. Die Situation kann allerdings temporär sein. Der Erfolg könnte sich, wenn Sie Sich nicht kontinuierlich anstrengen, in einen Misserfolg wandeln.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner ist untrainiert, er beherrscht einfach keine gute Argumentation”‘
Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Die Stimmung war günstig”
Die Ursache für Ihr erfolgreiches Argument suchen Sie außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können.
Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Erfolges, die intern stabile und im eingeschränkten Maße auch die intern variable Attribution besonders motivierend sind, um den Erfolg zu wiederholen.

Die Niederlage

Sie verpassen in einem Meeting den “richtigen” Augenblick für Ihre Argumentation.

Intern – Stabil
“Argumentieren  kann ich nicht und ich werde es auch nie lernen”
In diesem Fall stellen Sie Ihre eigene Fähigkeit in Frage. Die Begründung liegt in Ihrer eigenen Person und wird eher als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist intern stabil (Fähigkeitsattribution).

Intern – Variabel
“Ich kann mich heute einfach nicht konzentrieren”
Die Begründung für Ihren Misserfolg bezieht sich auf Ihre Person, aber sie ist vorübergehend. Zu einem anderen Zeitpunkt kann der Misserfolg, sehr wohl in einen Erfolg gewandelt werden.
Diese Zuschreibung ist intern variabel (Anstrengungsattribution).

Extern – Stabil
“Der Gegner argumentiert einfach zu gut für mich”
Die Ursache für Ihren Fehlschlag wird außerhalb Ihres Einflussbereiches gesetzt und als unveränderbar angesehen.
Diese Zuschreibung ist extern stabil (Aufgabenschwierigkeitsattribution).

Extern – Variabel
“Mein Timing muss auf eine Inakzeptanz getroffen sein”
Die Ursache für Ihr schlechtes Timing suchen Sie  außerhalb Ihrer Person. Sie machen Faktoren verantwortlich, welche sich aber schnell wieder ändern können. Diese Zuschreibung ist extern variabel (Zufallsattribution).

Aus diesem Beispiel ist ersichtlich, dass im Fall eines Misserfolges, die intern variable und die extern variable Attributionen besonders hilfreich sind, die Aufgabe erneuert anzugehen. In diesen beiden Fällen können Sie die Situation entweder selbst positiv beeinflussen oder es ist eine Änderung zu Ihren Gunsten möglich.

Was bringts Ihnen?

• Ursachenzuschreibungen vollziehen sich größtenteils im Unterbewusstsein, sehr rasch nach dem Ereignis und beeinflussen direkt Ihr  nächstes Handeln. Diese erste Reaktion auf das Ergebnis lässt sich kaum verhindern.

• Es besteht aber sehr wohl für Sie zukünftig die Möglichkeit, nach dem ersten Impuls, die anderen Varianten zu überprüfen und so zu (einer) weiteren Erklärung/en zu kommen. Sie erweitern damit für das nächste Mal Ihre Möglichkeiten und können damit kostbare Zeit sparen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – eben auch in der Attribution

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Häufig jedoch fällt den Führungskräften das Delegieren von Aufgaben sehr schwer. Befürchtungen, das das Arbeitsergebnis mangelhaft ausfällt, prägen den Führungsstil. Überlastung zeigt sich dann im eigenen Arbeitsumfeld.

Die 6-W-Formel

• was ist zu tun?  (Inhalt)
  
• wer soll was tun?   (Person)
  
• warum soll er/sie es tun? (Motivation/Ziel)
  
• wie soll er/sie es tun? (Umfang, Details)
  
• womit soll es gemacht werden? (Arbeitsmittel)
  
• warum soll es erledigt werden? (Zwischen- und Endziel)
  

Dieser einfache Leitfaden bietet hier Abhilfe. Überführen Sie diese Struktur in Ihr Kommunikationsverhalten. Ihre Mitarbeiter bekommen so eine eindeutige Anweisung, Missverständnisse werden vermieden, Ihr Mitarbeit wird in die Lage versetzt Ihren Auftrag eindeutig, mit dem gewünschten Qualitätsstandard auszuführen.

Motivation durch die 6-W-Formel

Ihr Mitarbeiter hat nun eine klare Ansage. Er wird erfolgreich arbeiten können. Dieser Erfolg spornt zu neuer Leistungsmotivation an. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – auch bei der Delegation

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Wenn ich mal unterstelle, dass mein Opa mit dem Gesagten Recht hatte, dann sollten das die Führungskräfte unbedingt wissen und bei der Führung ihrer Mitarbeiter entsprechend berücksichtigen.

Warum?

Letztendlich erleben wir das doch alle jeden Tag im Job. Die Rahmenbedingungen für “unser Unternehmen” verändern sich manchmal in atemberaubend kurzer Zeit. Das wiederum erfordert, dass sich die Führungskräfte und damit auch deren Mitarbeiter dem Wandel anpassen müssen – zumindest, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Oder auch einfach nur, um zu betriebswirtschaftlich akzeptablen Resultaten zu kommen.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Erinnern Sie sich an den genialer Werbeslogan der Deutschen Bank aus dem Jahr 1996: “Vertrauen ist der Anfang von allem.”

Das gilt insbesondere für das notwendige Maß an Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, die sich dem erkannten Wandel stellen müssen. Dieses Vertrauen muss im beruflichen “Tagesgeschäft” in einer Station immer wieder neu verdient und unter Beweis gestellt werden.

Gute Gründe für Mitarbeitervertrauen

• Wandel im Stellenwert der Arbeit

  In den letzten Jahrzehnten ist ein deutlicher Umorientierung der Menschen weg vom Beruf als Lebensinhalt hin zu vermehrter Orientierung an Erholung, Freizeit und Spaß zu erkennen. Dabei stehen Werte wie Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung und Lebensqualität ganz hoch im Kurs – und das gilt nicht nur für die Zeit außerhalb des Jobs. Unserer Erfahrung nach streben immer mehr Mitarbeiter auch im Job danach, als kompetente Partner auf Augenhöhe zu gelten, die sich entfalten und verwirklichen wollen.

  Elementare Voraussetzung für die Umsetzung dieses Strebens ist: “Führungskräfte müssen in den Mitarbeiter vertrauen!”

• Wandel der Rahmenbedingungen
  Um Potenzen schneller hat sich die Technologie und die Prozesse in Unternehmen gewandelt und damit eine Anpassung der Tätigkeitsfelder erfordert. Mühsam erworbenes Fachwissen hat eine immer kürzere Halbwertszeit – der Begriff des “Lebenslanges Lernen (LLP)” hat sich längst etabliert. Auch die Fachkompetenz der Führungskräfte unterliegt diesem rasanten Schwund. Damit ist die Führungskraft nur noch unzureichend in der Lage, gesetzte unternehmerische Ziele ohne das Fachwissen und den “good will” der Mitarbeiter zu stemmen.Der gegenwärtig akute Mangel an Fachkräften verursacht einen gigantischen Wertschöpfungsverlust. Bei entsprechender Knappheit gewinnt der Begriff der Mitarbeiterbindung deutlich an Bedeutung. Das Vertrauen in Unternehmen wird für Bewerber und vorhandene Mitarbeiter immer wichtiger.

  “Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte!” (Reinhard K. Sprenger)
  

• Wandel der Führungsaufgaben und Zuständigkeitsbereiche
  Viele Führungskräfte beklagen die Tatsache, dass sie für  immer mehr Mitarbeiter und Bereiche zuständig sind. Das wiederum hat zur Folge, dass selbst die wohlwollenste Führungskraft nicht allen Mitarbeitern das gleiche Maß  an Aufmerksamkeit und Betreuung   zukommen lassen kann. Die Konsequenz daraus ist, dass die Führungskraft den Zeitaufwand für Anweisungen und erforderliche Kontrollen auf ein absoluten Minimum reduzieren und in die Kompetenz und Zuverlässigkeit seiner Mitarbeiter vertrauen muss.

Was ist Ihr Profit?

Ihr Vertrauen in den Mitarbeiter wird mehrfach belohnt:

• Es schafft zwingend benötigte Entlastung für Sie
• Freiräume für relevante Aufgaben sind möglich
• Förderung der Mitarbeiterentwicklung
• Die Qualität der Bewerber wird durch ein gutes Firmenimage gesteigert

Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten ist daher durchaus eine zeitgemäße Führungsaufgabe.

Danke Opa für die weisen Worte, die übrigens von Friedrich Engels einem deutschen Politiker, Unternehmer, Philosoph und Historiker stammen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – gerade beim Vertrauen.

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Der Begriff Flexibilität lässt sich aus dem lat. flectere – biegen, beugen – ableiten.

Also, wie soll man sich denn biegen? Wohin soll man sich denn beugen?

In jeder 2. Stellenanzeige wird im Anforderungsprofil Flexibilität benannt. Wie soll sich der Bewerber dazu äußern, ist ihm doch nicht bekannt, wie der Stellenausschreiber Flexibilität definiert. Meint er, zeitliche Flexibilität, gedankliche oder räumliche? Vielleicht auch alle drei?

Muss eine Führungskraft tatsächlich flexibel sein? Wenn ja, in welcher Hinsicht?

Derzeit arbeite ich sehr intensiv mit Gründern zusammen. Auch hier werde ich stets mit der Frage konfrontiert: “Bin ich auch flexibel genug, um mein Gründungsvorhaben voran zu treiben?”

Flexibilität – der Markt bestimmt das Maß

Sowohl die Führungskraft als auch der Unternehmer sollten ihre Entscheidungen stets marktabhängig machen. Das bedeutet kundenfokussiert. Der Kunde entscheidet über das Maß der Flexibilität im Denken, in der Herangehensweise. Erwartet der Kunde Lösungen, muss in Lösungen und Möglichkeiten gedacht werden. Erwartet der Kunde eine rund-um-die-Uhr-Betreuung,  muss eine zeitliche Flexibilität gegeben sein. Arbeitet das Unternehmen, der Unternehmer überregional, muss eine räumliche Flexibilität her.

Für die Führungskraft, den Unternehmen lassen sich folgende Rückschlüsse ziehen:

Biegen ja – Verbiegen nein!

Kennen Sie Ihre eigenen Stärken, wählen Sie dann Ihr Einsatzgebiet, Ihren Markt, Ihre Kunden.

Flexibilität – Trainierbar oder nicht?

Flexibilität ist eindeutig in allen Alltagssituationen trainierbar, bei jedem Kundenkontakt, jedem Lieferantenkontakt – bei jeder Entscheidung.

Beantworten Sie in der Vorbereitung alle W-Fragen zu den zu besprechenden Themen.

Hier ein Beispiel für eine Fragestellung in der Vorbereitung  zur Verhandlungsposition -

Attraktivität des eigenen Produktangebotes durch veränderte Zahlungsmodalitäten:

• Wer bezahlt?
• Wie wird bezahlt?
• Wann wird bezahlt?
• Wo wird bezahlt?
• Warum wird bezahlt?
• Wofür wird bezahlt?

Viel Erfolg bei der Statusklärung: Wer bin ich? Wie flexibel bin ich?

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – gerade in Bezug auf Flexibilität.

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Mein Antwort darauf:
“Sobald Ihre Mitarbeiter leidenschaftliche Vertreter ihres Unternehmens sind!“.

Dann ist Ihnen der sensible Spagat zwischen emotionaler Führung und rationalem Management erfolgreich geglückt.
Dieses Mitarbeiter-Engagement bildet die erforderliche Plattform für Hochleistungen und Kundenbegeisterung.

Wie kann das umgesetzt werden?

Angesagte soziale Netzwerke wie Twitter, Facebook und Co. machen es unmissverständlich deutlich. Back to the roots – zurück zur Gemeinschaft und weg vom Individualismus. Die Mehrheit der Menschen begleitet offenbar eine tiefe Sehnsucht nach Geborgenheit, Zugehörigkeit und sogar der  Bereitschaft zur Gebundenheit. Diese Sehnsucht wird in selbst auserkorenen sozialen Segmenten der Gesellschaft – eben jene Social Networks – Befriedigung verschafft.

Zahlreiche wirklich erfolgreiche Unternehmen bieten Communities als eine Art Erlebnis-Plattform an. Hier kann, so die Message, durch konsequent praktizierte Umsetzung eines bestimmten Lebensstils die eigene Persönlichkeit ein Upgrade erfahren. Weniger der Individualist als vielmehr die Gemeinschaft – das auserwählte Netzwerk – steht im Vordergrund aller Bestrebungen. Dieser Lifestyle kann und darf durch keine andere Zugehörigkeit substituiert werden.

Ein iPhone zu besitzen macht eben schon einen gewaltigen Unterschied aus – man gehört eben dazu. Der Besitz einer anderen – technisch durchaus gleichwertigen -  Marke ist kein akzeptabler Ersatz dafür. Die Zugehörigkeit ist eben viel wichtiger, als das iPhone selbst.

Genau diese Erkenntnis und die daraus gelebten Konsequenzen kann Sie zu einer wirklich erfolgreichen Führungskraft machen.

Das Online-Spiele World of Warcraft (WoW) hat intrinsische Motivatoren wie Leidenschaft, Engagement und Anstrengung in ungeheurem Maß mit der Tendenz zu  Suchtcharakter freigesetzt. Die Mehrheit der Führungskräfte wäre mit einen Bruchteil dieser Motivationspower vermutlich  mehr als glücklich.

Zurück zur Problematik einer Führungskraft, nur wenn das Unternehmen selbst eine Gemeinschaft ist, wenn alle Mitarbeiter sich mit ihm identifizieren, werden sie dies freiwillig auch in gewinnender Weise nach außen kommunizieren.

Nur Fans können neue Fans machen.

Es gilt folgende Fragen schlüssig zu beantworten:

• Was muss getan werden, um ein derart starkes Gemeinschaftsgefühl in der Gruppe, der Abteilung, im Unternehmen zu etablieren?
• Welcher Führung, welcher Führungsmittel bedarf es, um den eigenen Mitarbeiter zu einem wirklichen Fan zu wandeln?

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – extrem in der Führung.

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[der Mensch macht's!]

Persönlichkeit – durch gezielte Fragestellungen, Stärken erkennen

Eine Systematik in der Fragestellung, wie hier in Anlehnung an die 5 Säulen der Identität von  H.G. Petzold (1993) kann zu fundierten Einschätzungen der Stärken führen.

Die fünf Säulen der Identität lassen sich wie folgt darstellen:

1. Der Leib: Ich stehe im Verhältnis zu meinem Leib
2. Das soziale Atom: Ich stehe in einem Verhältnis zu Menschen, die mir nahe stehen
3. Die ökologische Sicherheit: Ich stehe in einem Verhältnis zu meiner Umwelt
4. Das Tätigsein: Ich stehe in einem Verhältnis zu meinen konkreten Handlungen in der Welt
5. Die Zukunft: Ich stehe in einem Verhältnis zu dem, was auf mich zukommt

Persönlichkeit – die Fragestellung macht’s

Hier nun ein beispielhafter Ablauf der Fragerunde:

zu 1.   Leib

• Treiben Sie Sport?
• Wir sitzen berufsbedingt sehr viel. Wie schaffen Sie sich zu der sitzenden Tätigkeit einen Ausgleich.
• Zur Vertrauensbildung ist es für mich wichtig, dass das äußere Erscheinungsbild sehr gepflegt ist. Wie sehen Sie das?
• Jeder ist hier für die Sauberkeit und Ordentlichkeit der Arbeitsumgebung verantwortlich. Wie möchten Sie sich einbringen?
• Haben Sie Ansprüche an Ihre Arbeitsplatzgestaltung? Wenn ja, welche?
• Was ist Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz besonders wichtig?

zu 2.   Soziales Atom

• Ich lege im Umgang sehr viel Wert auf Freundschaftlichkeit, Ehrlichkeit und Offenheit. Wie sehen Sie das? Halten Sie das für sinnhaft?
• Möglicherweise entstehen auch mal Überstunden, bzw. durch die Teilnahme an Messen oder sonstigen Veranstaltungen kommen zusätzliche Arbeitszeiten ggf. auch am Wochenende auf Sie zu. Wird Ihre Familie das akzeptieren? Akzeptieren Sie das?
• Welchen Beruf übt Ihr Ehepartner aus?
• Unterstützt Ihre Familie Sie bei der Verfolgung Ihrer Ziele?
• Welche Hobbys haben Sie?

zu 3.    Ökologische Sicherheit

• Sind Sie in Vereinen oder Organisationen?
• Engagieren Sie sich im sozialen und/oder kirchlichen Bereich?
• Gehen Sie ins Theater; Kino; Konzerten?
• Gibt es eine favorisierte Musikrichtung?
• Lieben Sie Tiere?
• Wenn Sie sich ein Wohnumfeld wünschen könnten, wie und wo würden Sie wohnen?
• Verreisen Sie gern?
• Lesen Sie viel?
• Was verstehen Sie unter unternehmerischem Denken?
• Wie schätzen Sie die Marktsituation ein?
• Könnten Sie eine eigenständige Akquise durchführen?
• Was verstehen Sie unter guter Zusammenarbeit?
• Welche Erwartungen haben Sie an mich beziehungsweise ggf. weiteren Kollegen?
• Ist Ihnen Gemeinschaft und Zugehörigkeit wichtig?

zum 4.   Tätig sein

• Was gefällt Ihnen an Ihrem Beruf, bzw. an Ihrer Tätigkeit?
• Was muss gegeben sein, damit Sie leistungsfähig sind?
• Was verstehen Sie unter Erfolg?
• Was sind Ihre besonderen Stärken?
• Haben Sie Schwächen?
• Wie läuft Ihr Arbeitstag idealerweise ab?
• Wie wichtig ist es Ihnen, Ihre Arbeitszeit frei zu gestalten?
• Welche Tätigkeiten interessieren Sie überhaupt nicht?
• Welche Aufgaben möchten Sie gern übernehmen?
• In welchen Bereiche möchten Sie eigenverantwortlich arbeiten?
• Was verstehen Sie unter Entlastung?
• Wie stellen Sie sich Ihre Tätigkeit bei uns vor?
• Was erwarten Sie von einer Anstellung bei uns?
• Warum möchten Sie gerade bei uns arbeiten?
• Bevorzugen Sie einen bestimmten Führungsstil? Wie möchten Sie geführt werden?
• Wie gehen Sie mit Kritik um?
• Arbeiten Sie an den Zielen der anderen, bzw.meinen Zielen mit?
• Sind Sie neugierig?
• Was verstehen Sie unter Flexibilität? Wie flexibel sind Sie?
• Was muss für Sie gegeben sein, um eine schnelle und zuverlässige Arbeit zu gewährleisten?
• Angenommen, Sie möchten für etwas garantieren? War wäre das?
• Würden Sie sich als Spezialist bezeichnen? Wenn ja, für was?
• Was verstehen Sie unter Kreativität?
• Wie definieren Sie Kundenorientierung?
• Was halten Sie von Regeln?

zu 5.    Zukunft

• Welche Ziele haben Sie? Kurz-, mittel- und langfristig?
• Würden Sie sich als ehrgeizig beschreiben? Wenn ja, wie definieren Sie Ehrgeiz?
• Haben Sie Visionen?
• Wie wichtig ist es Ihnen, Ihre Zukunft aktiv zu gestalten?

Selbstverständlich lassen sich diese Fragestellungen entsprechend den spezifischen Arbeitsplatzanforderungen konkretisieren.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform Team

[der Mensch macht's!] – gerade in der Bewerberauswahl und den Mitarbeitergesprächen

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Ein Bereichsleiter für Unternehmensentwicklung war bekannt für seine Neigung, Mitarbeiter in der Verantwortung zu lassen. Eines Tages kam ein Mitarbeiter zu ihm in dem Bemühen, sich abzusichern: “Diesen Fall kann ich nun wirklich nicht entscheiden.”

Darauf hin sein Chef freundlich: “Wenn ich das für Sie entscheide, kostet das über den Daumen etwa 10.000 €. Die ziehe ich Ihnen in 12 Raten von Ihrem Gehalt ab – dafür, dass ich Ihren job gemacht habe.”

Der Mitarbeiter lachte, hielt es für einen Scherz und ließ den Chef entscheiden.
Als seine nächste Gehaltsabrechnung kam, lachte er nicht mehr.

frei nach Reinhard K. Sprenger; Das Prinzip Selbstverantwortung

Mit herzlichem Gruß,
Ihre WiltraudNatzke

[der Mensch macht's!] – auch bei der Verantwortlichkeit

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• in der Kriminalistik die Erstellung eines Täterprofils durch einen Profiler (Kriminalistik)
• im Marketing die Erstellung von Kundenprofilen im Zielmarketing durch Kundenprofiler
• in der Programmierung die Analyse des Laufzeitverhaltens von Software, siehe Profiler (Programmierung)
• in der Personalwirtschaft den Abgleich eines Stellenprofils mit einem Kandidatenprofil, siehe Berufliches Profiling
  

(Quelle: Wikipedia)

Ich möchte mich nur auf das berufliche Profiling beziehen. Der richtigen Personalauswahl ist in den letzten Jahren eine steigende Bedeutung zugesprochen worden. Die Erwartungen sind stetig gestiegen und damit der Qualitätsanspruch an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Nur, stehen diese Faktoren nicht in den Zeugnissen und in den Bewerbungsunterlagen? Noch immer stehen für viele Entscheider die Hard Skills bei der Bewerberauswahl im Vordergrund.

Warum also Profiling mit Blick auf den Charakter und die Schlüsselqualifikationen?

Noch vor etwa 20 Jahren hat man diese Begrifflichkeit so gut wie gar nicht gebraucht, deshalb möchte ich dazu ein paar kritische Fragen stellen:

• Hatten die Personen, die Mitarbeiter ausgewählt haben früher eine bessere Menschenkenntnis als heute?
• Sind Menschen in Ihrer Person komplexer und undurchsichtiger geworden?
• Wenn doch die Hard Skills sowieso im Vordergrund stehen, warum dann der plötzlich Sinneswandel mit Konzentration auf die Charaktereigenschaften?

Profiling – eine Modeerscheinung?

Der Anspruch an die Art der Arbeitsausführung hat sich gewandelt. Die Aufgaben sind komplexer geworden und dadurch braucht es häufig verschiedenste Qualifikationen, um entsprechende Aufträge durchführen zu können. Die Fähigkeit zur Teamarbeit ist gefordert.

Damit Menschen jedoch zusammenarbeiten können, sollten sie zusammen passen – und zwar ganzheitlich.

Durch die unterschiedlichsten Profiling – Methoden lassen sich nunmehr treffsichere Aussagen über das Profil eines Menschen, des zukünftigen Mitarbeiters treffen. Es lassen sich somit auch Wahrscheinlichkeiten aufstellen, wie erfolgreich sich dieser Mitarbeiter in das Unternehmen integrieren wird, d.h. wie erfolgreich er letztlich für das Unternehmen arbeitet.

Profiling – mehr als ein Trend?

Die Unternehmen, die also auf  Teamarbeit setzen, werden um die Auswahl eines geeigneten Profiling-Instrumentes nicht herum kommen, es sei denn, der Bauch des entsprechenden Entscheiders ist bestimmend. Zur Wahrung von Objektivität, Reliabilität und Validität bedarf es eines zum Unternehmen passenden Profilinginstrument.

Welches ist also die Methode der Wahl?

Nach vielseitigen Gesprächen mit unseren Kunden aus der Beratung und der Industrie kommen wir zu dem Ergebnis, dass die Auswahl der Profilinginstrumente genauso individuell gestaltet wird, wie die Bewerberauswahl an sich. Das heißt, unsere Kunden gehen immer mehr dazu über, ein für sie firmenspezifisches Instrument aus dem vielschichtigen Angebot für ihre Bedarfe “zusammen zu stricken”. Wir schließen uns da dieser Meinung an, dass das Auswahlinstrument immer in Abhängigkeit von den Anforderungen bestimmt werden sollte.

Schießen Sie nicht mit Kanonen auf Spatzen!

Mit herzlichem Gruß,
Ihre Wiltraud Natzke

[der Mensch macht's!] – auch beim Profiling

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Deeskalation durch Verbalisierung von Fremdgefühlen

Auch für mich ist die Wirkung allein durch die Verbalisierung von Fremdgefühlen immer wieder erstaunlich.
Lassen Sie mich das an einem Beispiel erläutern, die für die Mehrheit von Ihnen einen sofortigen Bezug zu dieser Aussage ermöglicht.

• Reklamationsbearbeitung Variante 1 - Der Gefühlswahnsinn tobt
  Sie stehen mit IHRER Reklamation vor einem “Kundenbetreuer”, der den “Vorfall” weitestgehend wortkarg mit einem Minimum an Mimik und Gestik abwickelt.
  Wie fühlen SIE sich in dieser konkreten Situation?
  Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie aufgrund der Abwesenheit von Empathie und dem Gefühl  weder ernst- noch wahrgenommen worden zu sein für weitere Einkäufe einen anderen Anbieter präferieren ist groß.

• Reklamationsbearbeitung Variante 2 - Wie es auch gehen kann
  Neben der teilweise rechtlichen Verpflichtung der Anbieter zur Rücknahme fehlerbehaftete Ware oder eines Fehlkaufs besteht auch die Option der Kulanzregelung.
  Von größerer Relevanz als sein Recht zu bekommen ist für die Mehrheit der Kunden allerdings, ob er den Eindruck gewinnen kann, mit seinem Anliegen ernst genommen zu werden und eine gefühlte “gerechte” Behandlung erfährt.Exakt hier greift professionelles Reklamationsmanagement, indem es den individuellen Ärger des Kunden wahrnimmt und verbalisiert.Das ist praktiziertes Deeskalationsmanagement mit der verblüffenden Wirkung, dass sich die Verärgerung des Kunden extrem schnell verflüchtigt und es gar nicht erst zu “emotionalen Explosionen” kommen kann.

Fazit für erfolgreiches verbalisieren von Fremdgefühlen

Gewinnen SIE den Eindruck, dass Sie mit ihrer Genervtheit, ihrer Verzweiflung und/oder ihrem Ärger wahrgenommen und ernst genommen werden, Ihnen Verständnis für ihre Situation entgegengebracht wird und in der Reklamationsabwicklung mehr getan wird, als SIE erwartet haben, dann ist dem Gesprächspartner die Metamorphose gelungen, aus einem unzufriedenen Kunden einen begeisterten Kunden zu machen.

Der Erfolg für den “Verkäufer” wird sogar noch dadurch gesteigert, in dem der Kunde dem überraschend die zweite Variante von Beschwerdemanagement zu Teil wurde, dies nicht für sich behält, sondern voller Begeisterung weitererzählt. Sie haben einem kostenlosen Multiplikator gewonnen – herzlichen Glückwunsch!

Dies alles wegen eines kurzen, einfühlsam und glaubhaft formulierten Satzes wie zum Beispiel:

“So eine Enttäuschung für Sie, ich kann mir gut vorstellen, dass Sie ziemlich gefrustet sind, wo Sie sich doch so sehr gefreut haben, Ihr  …”

Ich wünsche mir SIE davon überzeugt zu haben, dass …

• die Methode des Verbalisierens der Gefühle des Gegenübers IHNEN enorm hilft, Ihr Zuhörverhalten vom “Umschreibenden Zuhören” zum Superlativ des Zuhörens dem “Aktiven Zuhören”  hin weiterzuentwickeln
• SIE die Wirkung der Verbalisierung von Fremdgefühlen steigern können, indem Sie simultan Verständnis für die Gefühle des anderen signalisieren
• es nicht entscheident ist, ob SIE das Gefühl Ihres Gesprächspartner gleich 100%ig treffen, sondern er darüber erfreut sein wird, dass SIE überhaupt so einfühlsam sind
• das Wahrnehmen und Ansprechen von Gefühlen IHR Gegenüber emotional effektiv beruhigt
• die Verbalisierung von Fremdgefühlen IHR Mittel der Wahl zur Deeskalation sein kann

In Soziale Kompetenz 20 starte ich mich der Thematik “Konfliktkompetenz”.

Toll, dass Sie wieder hier sind und herzlich Willkommen beim
jobperfom® Blog Workshop [Soziale Kompetenz]!

Die Gefühle des Anderen in Worte fassen – Fremdgefühle verbalisieren

Der signifikante Unterschied zwischen dem “Umschreibendes Zuhören” und dem “Aktives Zuhören” liegt darin, die beim Gesprächspartner in seiner Aussage mitschwingenden Gefühle, allgemeiner die Informationen auf der Selbstoffenbarungsebene zu erkennen und anzusprechen.

Neben dem inhaltlichen “Paraphrasieren” gilt die Verbalisierung von Fremdgefühlen quasi als die Methode, um Einfühlungsvermögen methodisch und praktisch zu realisieren.

Damit Sie sich weiter sensibilisieren, achten Sie ganz speziell in Ihren alltäglichen kommunikativen Situationen verstärkt darauf, wie sich Ihr Gegenüber vermutlich fühlt und bringen Sie dies zur Sprache.

Die Trefferquote im Fremdgefühl ist weniger relevant

Sie werden in IHREM Training folgendes feststellen und bestätigen können:

• Es kommt dabei weniger als von Ihnen erwartet darauf an, das Gefühl des Gesprächspartners 100-prozentig richtig zu benennen.

• Sie werden verblüfft sein, mit welcher Freude es Ihr Gegenüber wahrnimmt, dass Sie überhaupt darauf achten und darauf eingehen, was in ihm/ihr vorgeht.

• Im Zweifel wird Ihr Gesprächspartner, durch Sie auf seine Gefühlslage angesprochen, das Gefühl genauer benennen und/oder Sie bei Bedarf korrigieren.

• Nur in den verschindend geringen Fällen wird es Ihnen jemand übel nehmen, wenn Sie mit Ihrer verbalisierten “Gefühlsspiegelung” nicht unmittelbar richtig lagen.

Wichtig beim Verbalisieren von Gefühlen anderer ist, Gefühle nicht wertend oder attackierend zu formulieren.

Vermeiden Sie zum Beispiel folgende Redewendungen:

• “Sie regieren immer sehr emotional, wenn …”

• “Sie sind leicht erregbar.”

• “Sie sind überarbeitet und reagieren daher extrem gereizt.”

Sie sprechen hierbei das Gefühl zwar auch an, konfrontieren aber Ihnen Gesprächspartner gleichzeitig mit “Vorwürfen” und bewerten damit emotional .

In Soziale Kompetenz 19 folgt Teil 2 von “Fremdgefühle verbalisiern” können.

Toll, dass Sie wieder hier sind und herzlich Willkommen beim
jobperfom® Blog Workshop [Soziale Kompetenz]!