Downshifting – ein möglicher Produktivitätsmotor?

17.02.2016

Worum geht’s beim Downshifting eigentlich? Im Kern geht es um weniger arbeiten, mehr (er-)leben.

Viele Mitarbeiter würden insgeheim daher gern einen Gang herunterschalten. „Downshifting“ heißt das im Fachjargon.
Doch die Umstellung selbstbestimmter zu leben und zu arbeiten gestaltet sich als schwierig, weil Unternehmen sich querstellen und Arbeitnehmer damit die eigenen Ansprüche kritisch überdenken müssen.

Im Extremfall kann das bedeuten, dass ein gut bezahlter und hochqualifizierter Mitarbeiter seinen Job an den Nagel hängt, weil er sich neu orientieren will oder muss. Ebenso kann es bedeuten, dass er weniger arbeiten möchte, um mehr Zeit mit seiner Familie zu verbringen und/oder sich seinen Freizeitaktivitäten intensiver zu widmen.

Downshifting hat nix mit einem Defizit an Leistungsbereitschaft zu tun!

Die aktiv getroffene Entscheidung des bewussten „Herunterschaltens“ – die höhere Priorisierung des Persönlichen – beschreibt dabei nicht zwingend eine Abwendung vom Unternehmen oder gar eine defizitäre Leistungsbereitschaft. Downshifting ist keinesfalls dem Prozess einer inneren Kündigung gleichzusetzen! Mitarbeiter, die weniger Zeit am Arbeitsplatz verbringen wollen, können trotzdem emotional eng mit ihrem Arbeitgeber verbunden sein und einen sehr wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg beitragen.

Die Erwartungshaltung seitens der Unternehmen an ihre Mitarbeiter – insbesondere an ihre Führungskräfte – ist enorm hoch. Volle Leistungsfähigkeit bei maximale Flexibilität. Leider wird dabei häufig Leistung noch immer über reine Präsenzzeiten definiert – was für ein grober Unfug!

Bei dieser Betrachtungsweise wird gänzlich ausgeblendet, dass sich Bedürfnisse – auch die von Mitarbeitern – fundamental verändern können. Mitarbeiter streben nicht mehr vorrangig nach Karriere und Geld, sondern nach persönlicher Erfüllung und Zufriedenheit. Eine Entwicklung, die Unternehmen und Führungskräfte vor Herausforderungen stellt.

Selbstredend gibt es auch aktuell noch Karriereorientierung. Allerdings hat sich die Gewichtung deutlich verschoben. Vorbei sind die Zeiten, wo derjenige, der Karriere machen wollte, nicht nach dem Sinn seines Tuns fragte und dabei unreflektiert nach Macht und Geld strebte. Er war zu großen Opfern bereit. Eiserne Disziplin, gepaart mit harter Arbeit und nahezu völligem Verzicht auf jegliche Form von Privatleben.

Jetzt sind sie da – die jungen, gut ausgebildeten Mitarbeiter, die ihren Job und Privatleben abgestimmt wissen wollen.

Sie suchen vordergründig nach einer sinnstiftenden Tätigkeit, bemühen sich um Nachhaltigkeit und sind sogar bereit, für persönliche Freiheit Kompromisse einzugehen. Es geht um die Maximierung von Zufriedenheit. Wem Freizeit wichtiger ist, der riskiert auch einen Einbruch der Karriere. Dieses Phänomen nennt sich Downshifting!

Erfolgreiche Unternehmen müssen sich dem Wunsch nach „Downshifting“ stellen

Letztendlich ist es ein Frage der Unternehmenskultur, wie gut die Balance zwischen Job und Privatleben bei jedem einzelnen Mitarbeiter gelingt. Es müssen Arbeitszeitmodelle entwickelt werden, die den neuen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerechter werden. In vielen skandinavischen Ländern, wie Schweden und Dänemark wurde der Anspruch nach besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben schon in den 60-ziger Jahren aufgegriffen.
Der Blick zu den nordischen Nachbarn lohnt daher durchaus.

Fakt ist, dass der Ruf der Mitarbeiter nach einem funktionierenden Work-Life-Balance Konzept immer lauter wird.

Letztendlich profitieren auch die Unternehmen vom Downshifting: Die Produktivität der Mitarbeiter hat sich durch den höheren Grad an Selbstbestimmung nämlich erhöht. So das Resultat einschlägiger Studien.

Wir – als Studienzentrum der Steinbeis-Hochschule Berlin SHB
begleiten und unterstützen Sie auf Augenhöhe bei Ihrer Ausbildung zur Führungspersönlichkeit“ ab dem 27.10.2016 im Schloss Benkhausen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Zukunftsgestaltung

Halb voll, halb leer – oder ganz voll?

17.11.2015

In meinem vorletzten Blogbeitrag „Erfolg kann herbeigedacht werden!“ hatte ich ja die kühne These gewagt: „Alles was wir brauchen ruht in uns selbst – es bedarf nur der Kultivierung.“

In der Kernaussage des Beitrages steckte der Appell unserem Gehirn, und damit unserem Denken, ein andersartiges Trainingsprofil anzubieten.

Wie sind Sie persönlich mit der Forderung nach realistische Optimismus klar gekommen?

„Yes, we can!“ – ist das realistischer Optimismus?

Dieser bekannte Ausspruch von Barack Hussein Obama ist eine Form von Optimismus – der wohl nirgendwo auf der Welt so intensiv und offen gelebt wird wie in Amerika. Doch dieser nahezu unerschütterliche Optimismus ist nicht weniger gefährlich als sein krasses Gegenteil.

Was aber ist dann realistischer Optimismus?

Ich hatte versucht, mich der Antwort mit der bekannten Frage nach dem unten abgebildeten Wasserglas zu nähern.
Ist das Wasserglas für sie halb leer oder halb voll?

Wasserglas

Aufmerksamen ist es längst offenbar geworden – es handelt sich um eine Fragestellung mit suggestivem Charakter. Wobei eine Suggestivfrage eine spezielle Frageform ist, bei der es durch die Art und Weise der Fragestellung zu einer Beeinflussung des Befragten kommt. Die mögliche Antwort mit vorbestimmtem Aussageinhalt wird durch den Fragesteller vorgeprägt. Suggestivfragen erfüllen den Zweck, auf das Denken, Fühlen, Wollen oder Handeln einer Person einzuwirken und den Befragten von einer rational geleiteten Antwort abzuhalten.

Weiterhin wird der Befrage in eine Dilemma-Situation katapultiert. Egal wofür er sich entscheidet, es existiert immer eine „50% Verlustoption“. Das führt zu einem emotionalen Notstand.

Halb voll, halb leer – oder doch ganz voll?

Neben den beiden bekannten Statements gibt aber noch eine weitere denkbare Option:
Das Glas ist absolut voll
und zwar zur Hälfte mit Wasser und zur anderen Hälfte mit Luft.

Jetzt existieren drei Optionen – ein Gefühl der inneren psychischen Freiheit darf sich entfalten. Das ist Ihr Optionsparadies!

Was macht diesen Ansatz so speziell?

  • Zunächst handelt es, sich wie oben erwähnt, um eine suggestiv gestellte Frage.
  • Zum anderen, weil es bei der Betrachtung des Wasserglases keine objektive Wahrheit gibt. Was bedeutet, egal wie die Antwort auch ausfällt, sie erlaubt keine Aussage über das Glas selbst – wohl aber über die jeweilige Wahrnehmung, innere Einstellung und Stimmung des Befragten. Sie kennen das Phänomen, dass sich in Abhängigkeit ihrer inneren Haltung oder eingenommenen Perspektive die Realität durchaus verschiebt.
  • Zum Anderen wird uns mit der Betrachtungsweise des vollen Wasserglases ein weiterer „blinder Fleck unserer Wahrnehmung“ offenbar. Wir fokussieren uns auf das Offensichtliche (Wasser) und danach bewerten wir den Kontext (Glas).

Wie können sie diesen Ansatz nutzen?

Nun – mal angenommen…
Sie fokussieren sich in einem Kontext primär auf Defizite wie:
zu wenig …, kaum …, zu viel …, …
Ihr Glas erscheint halb leer.
Was aber, wenn es das gar nicht ist?
Es ist randvoll – mit Visionen, Chancen, Optionen, …
Nur sie nehmen diese gerade nicht wahr!
Und nur weil ihnen das so erscheint, lassen sich diese noch nicht, oder noch nicht so gut nutzen!

Fazit: Nicht jede von ihnen wahrgenommene Relation entspricht auch der Realität!

Das ist es, was ich mit realistischem Optimismus meine!

Investieren Sie nachhaltig in Ihre Sichtweise – das lohnt immer!

Wir – als Studienzentrum der Steinbeis-Hochschule Berlin SHB
begleiten und unterstützen Sie auf Augenhöhe bei Ihrer Ausbildung zur Führungspersönlichkeit“ ab dem 11.02.2016 auf Schloss Benkhausen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell im Denkansatz

Erfolg kann herbeigedacht werden!

11.11.2015

Sind das mal gute Nachrichten? Alles was wir brauchen ruht in uns selbst – es bedarf nur der Kultivierung.

Diese Erkenntnis wird seit Jahren von der Hirnforschung beeindruckend gestützt. Unser Gehirn und damit auch zwangsläufig unser Denken ist tatsächlich trainierbar.

Unser Nutzen:

  • Wir denken klarer und kreativer,
  • wir können anstehende Probleme schneller lösen und
  • in anspruchsvollen Kontexten souverän und clever agieren –
  • ohne dabei Gefahr zu laufen, die Realität aus dem Auge zu verlieren.

Wie kann das umgesetzt werden?

Antwort: Praktizieren sie realistischen Optimismus!
Ein Beispiel:
Sie kennen gewiss den Klassiker der Persönlichkeitstests –
den Blick auf ein Glas Wasser.

Wasserglas

Wie lautet denn ihre Aussage mit Blick auf das obige Glas Wasser?

  • Das Glas ist halb voll!
    oder
  • Das Glas ist halb leer!

Üblicherweise gilt die Aussage:

  • Die Optimisten antworten, es ist halb voll;
  • Die Pessimisten dagegen nennen es halb leer.

Jetzt kommt’s! Nur deutsche Ingenieure bieten dabei Sonderformen an.
Die antworten eher so was wie:
Das Wasserglas ist doppelt so groß wie es sein müsste.“ oder
Das Verhältnis von Wasser zu Glas ist 1: 2.

Es gibt aber noch eine weitere denkbare Interpretation – und die ist absolut interessant:
Das Glas ist absolut voll
und zwar zur Hälfte mit Wasser und zur anderen Hälfte mit Luft.

Das ist es, was ich mit realistischem Optimismus meine!

Investieren Sie in Ihre Sichtweise – das lohnt immer!

Wir – als Studienzentrum der Steinbeis-Hochschule Berlin SHB
begleiten und unterstützen Sie auf Augenhöhe bei Ihrer Ausbildung zur Führungspersönlichkeit“  ab dem 11.02.2016 auf Schloss Benkhausen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell im Denken

Der Winterblues, oder die positive Kraft des negativen Denkens – Part 2

08.11.2015

Nachdem ich sie im letzten Blogbeitrag schon einleitend mit der Kraft des negativen Denkens konfrontiert habe, möchte ich mit diesem Teil eher die mögliche Auswirkung auf Führungsansätze beleuchten.

Die abschließende Message im letzten Blogbeitrag lautete:
Denken sie in absolut nüchternen Details über ihr persönliches „Katastrophenszenario“ nach, es kann ihnen helfen, der Zukunft die beängstigende Macht zu nehmen.

Diese Strategie des „defensiven Pessimismus“ nutzen laut der amerikanischen Psychologin Julie Normen etwa ein Drittel aller Amerikaner. Die Intention des „Positiven Denkens“ besteht ja darin, sich selbst davon zu überzeugen, dass schon alles gut gehen wird. Dieser Ansatz impliziert jedoch auch die Verstärkung des Glaubens, dass jede andere Entwicklung einfach grauenhaft wäre.

Führt S-M-A-R-T zum Selbstbetrug?

In einigen Unternehmen hat das unaufhörliche „Streben zum Positiven“ dazu geführt, dass den Mitarbeitern sehr engagierte Ziele gesetzt wurden. Selbstverständlich muss dabei jedes einzelne Ziel S-M-A-R-T gestaltet sein:

  • Spezifisch
    Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich).
  • Messbar
    Ziele müssen messbar/überprüfbar gestaltetsein (Messbarkeitskriterien).
  • Akzeptiert
    Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein
    (auch: angemessen, attraktiv, abgestimmt, ausführbar oder anspruchsvoll).
  • Realistisch/Relevant
    Ziele müssen möglich sein.
  • Terminiert
    Zu jedem Ziel gehört eine eindeutige Terminvorgabe, bis wann es erreicht sein muss.

Wenn ich mich an den augenblicklichen Meldungen über den VW-Skandal orientiere, dann wird mir schnell klar, dass sich der Glaube an hehre Ziele momentan im freien Fall befindet. Strenge Zielvorgaben können eben dazu führen, dass bereitwilliger gepfuscht und gelogen wird.

Weiterhin können konkrete Zielvorgaben ebenfalls dazu führen, dass vorhandene Potentiale/Ressourcen nicht (aus-)genutzt werden. Viele Taxifahrer, so eine Studie, machen bei Regenwetter deutlich weniger Umsatz, als sie könnten. Das liegt darin begründet, dass sie eben „Feierabend machen“, wenn sie das Umsatzziel erreicht haben, das sie sich gesetzt haben.

Die pure Konzentration auf Ziele/Zielvorgaben kann auch sehr einseitig und damit gefährlich sein. Denken sie einfach mal an die „Erfolgsbilanz“ vieler Vorbild-Businessmenschen. Geschafft haben sie es. Doch die Scheidung läuft, ernsthafte gesundheitliche Probleme sind diagnostiziert, gefühlte Vereinsamung macht sich breit, und der Kontakt zu den Kinder scheint verloren.

Hinter der Fixierung auf Ziele steckt eben auch ein tief empfundenes Unbehagen gegenüber der Unsicherheit. Und wer den Mut zur Unsicherheit in seinen Lebensentwurf integrieren kann, hat eine reelle Chance auf ein ausgeglichenes Leben und Wohlstand.

Diese Aussage ist das Resultat eines Interviews von 45 erfolgreichen Unternehmern, die allesamt mindestens ein Unternehmen an die Börse gebracht haben. Nahezu keiner baute auf umfassende Geschäftsstrategien oder detaillierte Marktforschung. Sie machten einen „Bilanz“ ihrer Mittel und Möglichkeiten. Anschließend entwickelten sie eine Vision, was damit erreichbar wäre.

Dieser Ansatz umfasste auch das Prinzip eines „überlebbaren“ Verlustes. Anstatt sich auf den möglichen Gewinn aus einem Projekt zu fokusieren, sollte man sich fragen, wie groß der maximale Verlust ist. Wenn dieser „verkraftbar“ erscheint, sollte man den nächsten Schritt einleiten.

Der wahre Wert des „negativen Denkens“ liegt nicht im Optimismus oder im Erfolg, sondern vielmehr im Realismus. Denn darüber besteht doch wohl Einigkeit – die Zukunft ist nun mal ungewiss, und gelegentlich gehen Dinge einfach schief.

Gerade wir Deutschen sind nur allzu oft von dem Verlangen motiviert, allen eventuellen Überraschungen in unserem Leben präventiv zu begegnen.

Steve Jobs hat sich bezüglich des größten aller Risiken – dem Tod – mal wie folgt geäußert:
Daran zu denken, dass ich irgendwann sterben werde, ist die beste Methode, um nicht zu glauben, dass ich irgendetwas zu verlieren hätte.

Steve Jobs war eine außergewöhnliche Person. Und er hat die Welt verändert.
Aber wer er ihrer Meinung nach auch erfolgreich?

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begleiten und unterstützen Sie auf Augenhöhe bei Ihrer Ausbildung zur Führungspersönlichkeit“  ab dem 11.02.2016 auf Schloss Benkhausen.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell im Denken

Der Winterblues, oder die positive Kraft des negativen Denkens – Part 1

05.11.2015

In wenigen Tagen ist es soweit! Am 29.11. ist der Erste Advent und irgendwie versuchen wir uns auf die Weihnachtszeit mit all den damit verbunden persönlichen Erwartungen und Erinnerungen einzustimmen.

Was ist aber, wenn das Weihnachtsfest vorüber ist?

Dann werden die Lichterketten wieder „eingemottet“, der Winter wird gefühlt nicht mehr ganz so weiß sein, sondern tendenziell eher grau und matschig. Wir erleben uns dann als gedrückt. Dann setzt er ein – der Winterblues.

Dem versuchen dann, wie in jedem Jahr, einschlägige Magazine und TV-Sendungen mittels „positivem Denken“ energetisch entgegenzuwirken.

Ich persönlich halte da ja nix von!

Gern erinnere ich mich in diesem Kontext an die experimentellen Ergebnisse des amerikanischen Psychologen Daniel M. Wegner, bei dem die Probanden auf keinen Fall an einen weißen Bären denken sollten.

Fazit: Je größer die Anstrengung war, desto gegenwärtiger er – der weiße Bär!

Diese Philosophie des positiven Denkens ist bei vielen Menschen aber ein manifestiertes Ritual. Umfangreiche Studien dokumentieren jedoch, dass beherzte Appelle, die die Laune durch Wiederholung und die Vorstellung des zukünftigen Erfolgs steigern sollen, häufig den gegenteiligen Effekt erzielen.

Welche Alternative steht zur Verfügung?

In der modernen Psychologie gibt es jedoch eine Alternative: den „negativen Weg zum Glück“. Ein wahrer Pionier des „negativen Wegs“ war der New Yorker Psychotherapeut Albert Ellis. Er reaktivierte eine wichtige philosophisch Erkenntnis der Antike wieder: Oft lässt sich die Zukunft am besten bewältigen, wenn man sich nicht auf den besten, sondern eher auf den „Worst Case“ Ausgang konzentriert.

Dieser Ansatz hilft zu verstehen, warum die Bewohner armer und wirtschaftlich instabiler Länder oft glücklicher sind als die von Industriestaaten, oder warum erfolgreiche Businessmenschen sich sehr selten feste Ziele setzen.

In sehr radikaler Ausprägung widmete sich Lucius Annaeus Seneca, genannt Seneca der Jüngere, dieser Problemstellung.

Wenn man sich davor fürchtete, arm zu werden, riet er:
„Verbring einige Tage damit, so wenig und schlecht zu essen wie möglich, und kleide dich in unfeinen und groben Kleidern, und frage dich dann: Ist es das, wovor ich mich gefürchtet habe?“

Albert Ellis hingegen riet Patienten, die Angst vor Blamagen hatten, in die New Yorker U-Bahn einzusteigen und an jeder Haltestelle die Namen der Stationen so laut wie möglich auszurufen. Es funktionierte!

Die frohe Botschaft lautet daher:
Denken sie in absolut nüchternen Details über ihr persönliches „Katastrophenszenario“ nach, es kann ihnen helfen, der Zukunft die beängstigende Macht zu nehmen.
Welchen Einfluss diese Option auf Führung haben kann, dazu mehr im nächsten Blogbeitrag.

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High Quality Commitment – Gute Bindung in der Arbeitsbeziehung

01.11.2015

Im Gespräch mit Führungskräften, aber auch mit „Normalos“, haben die folgenden Fragestellungen tendenziell einen hohen Stellenwert:

  • Was macht eine gute Beziehung auf der Arbeitsebene eigentlich aus?
  • Wie kann ich sie aktiv aufbauen und pflegen?
  • Und welchen Einfluss nimmt sie auf meine Befindlichkeit und die des Unternehmens?

Die Kernproblematik ist uns ja durchaus vertraut!

Die Begegnung mit manchen Menschen verläuft manchmal gefühlt extrem nervig und damit anstrengend. Schon der bloße Gedanke an diese Spezies Mensch torpediert die gute Tageslaune.
Auf andere Zeitgenossen wiederum freuen wir uns aufrichtig.

Häufig werden dazu folgende Theorien

benannt, die plausibel erläutern, warum genau positive Beziehungen so wichtig und nützlich sind. Aber mal ganz ehrlich – geahnt haben wir das eh, dass es absolut gut tut, positive Beziehungen zu Mitarbeitern und Kollegen zu haben und diese aktiv zu pflegen.

Und wie können sie aufgebaut werden?

Die Bandbreite der „Werkzeuge“ ist groß:

  • via emotionale Übertragung
    (mittels eigener positiver Einstellung/Gefühlen andere „infizieren“
  • via Empathie
  • via Verhalten
    (andere durch aufrichtige Taten und Worte respektieren und unterstützen)
  • via Wahrnehmung

Vermutlich liest sich das ebenso banal wie es klingt.

Was aber können Unternehmen tun, die derartige Erkenntnisse der „Positiven Organisationspsychologie“ eindeutig zu selten anwenden?

Das folgende Fallbeispiel des Unternehmens „Menlo Innovations LLC“ kann dabei helfen.

Bei „Menlo Innovations LLC“, einem Softwareunternehmen aus Ann Arbor (USA) , läuft das wie folgt:
Dort werden Programmierer paarig zusammengesetzt, so dass ein gegenseitige Unterstützung generell möglich ist. Interessanter Effekt: Die Arbeitszeit dort liegt lediglich bei 40 Wochenarbeitsstunden, der Branchenschnitt dagegen bei ca. 60 bis 70 Wochenstunden. Nach einer Woche wechseln die Partner. Neue Mitarbeiter werden in einem „Extreme Interview“ ausgewählt: 50 Bewerber arbeiten einen Tag lang zusammen mit den Mitarbeitern an einem Projekt, dann wird entschieden. Es gibt Stand-up Meetings im Kreis und bei Erfolgserlebnissen ertönt ein Gong. Dann kommen alle zusammen und gratulieren dem Team.

Gelegentlich lohnt der Blick über den großen Teich eben doch.

Investieren Sie in Menschen – das lohnt immer!

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Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Beziehung

Wahlbereiter – Strategisch Entscheidungen treffen

17.10.2015

Kennen Sie das?
Sie wollen oder müssen eine schwierige Entscheidung treffen und dieser Prozess der Entscheidungsfindung stresst, martert und zermürbt Sie geradezu.
Die gute Nachricht lautet: „Es gibt eine Struktur, die durchaus entlastend wirkt!
So lautet zumindest die Botschaft der Philosophin Ruth Chang im Heft „Psychologie Heute 10/2015“.
Was dazu gehört ist

  • die Suche nach Beweggründen,
  • der Aufbau von Commitment und
  • die Fähigkeit, sich konsequent hinter die gewählte Alternative zu stellen.

Was erfordert das genau?

  • Konsequente Klärung des Stellenwertes

    Zu Beginn bedarf es der Überlegung, ob die Entscheidungsfindung „einfacher“ oder „schwieriger“ Natur ist. „Einfach“ meint in diesem Falle, eine Alternative ist eindeutig besser als die andere (z.B. Ein Fisch enthält mehr Omega-3-Fettsäure als ein anderer). „Schwierig“ wird es dann, wenn beide Optionen ihre Vorteile haben und als absolut gleichwertig erachtet werden (z.B. die Bewerbung auf zwei Stellenausschreibungen).

  • Motive sammeln

    Bei der „schwierigen“ Komponente mit gefühlter Gleichwertigkeit bringt die Sammlung von Pro- und Kontra-Fakten absolut nichts. Zielführender ist es die „inneren Beweggründe“ zu finden, die für die eine oder andere Option sprechen.
    Mögliche Leitfrage:
    Was genau entspricht am ehesten dem eigenen Lebensentwurf?

  • Unbedingt Bindung herstellen

    Nun geht es darum, zu einer der Alternativen eine Form von Bindung – neudeutsch: Commitment – aufzubauen.
    Die Stärke der Bindung wird als umso größer empfunden,
    – je freud- und lustvoller die Konsequenzen sind,
    – je mehr materiell und ideell aufgewendet werden muss,
    – je weniger leidvoll die gemachten Erfahrungen sind,
    – je rarer „bessere“ Alternativen sind.
    Mögliche Leitfrage:
    Wozu genau befähigt mich diese Entscheidung?
    Des Pudels Kern ist doch, mit der gewählten Option die eigene Persönlichkeit nachhaltig zu modellieren.

  • Die Würfel sind gefallen

    Glückwunsch – Ihre Entscheidung ist vollzogen. Ihr Commitment führt dazu, dass Sie sich voll und ganz hinter die gewählte Option stellen. Die Wahlalternative beinhaltet zwar auch Vorteile. Aber Ihnen ist klar, dass Sie sich nur mit der gewählten Option in die von Ihnen gewünschte Richtung hin entwickeln werden. Das Bonbon dabei ist, Sie werden Ihren Werten voll gerecht.
    Ruth Chang wart davor, sich für die „sichere Wahlmöglichkeit“ zu entscheiden, sondern quasi für die Lieblingsoption mit Commitment-Carakter. Da es in einem „schwierigen Fall“ keine richtige oder falsche Entscheidung gibt, kann es per se nie ein Fehler sein, sich in Gänze hinter die Entscheidung zu stellen.

  • Den Change einplanen

    Die getroffene Entscheidung wird Einfluss auf Sie nehmen. Handlungen und Eindrücke werden sich verändern. Bitte blenden Sie das weder aus, noch unterschätzen Sie es. Die Devise „Ich mache, was ich will, und alles wird gut!“ ist extrem trügerisch.
    Die modellierten Gewohnheiten nehmen Einfluss auf Ihr Denken und Sie selbst. Zu der Phase „Leben mit der Entscheidung“ gehört aber auch, dass Sie eventuell „ein Commitment wieder lösen“ können oder sogar müssen.
    Eventuell ereignen sich unvorhersehbare Dinge, die Sie verletzen, anekeln, abstoßen, …
    Sie werden dann vermutlich Ihre Verbundenheit kündigen.

Dazu fällt mit ganz spontan der Satz des Führungsexperten und Motivationsforschers Reinhard K. Sprenger ein:
Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte.

Investieren Sie doch in sich – das lohnt immer!

Wir – als Studienzentrum der Steinbeis Hochschule Berlin SHB
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Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade in der Entscheidungsfindung

Meetings, eine „never ending story“? – Part 2

14.09.2015

Im letzten Blogbeitrag hatte ich ja über eine Studie berichtet, in der mehr als 67 Prozent der befragten Führungskräfte Meetings, an denen sie teilgenommen haben,  als unproduktiv empfunden haben. Und das bei einer jährlichen Investitionssumme von über 37 Milliarden Dollar in Meetings!

Gelegentlich versteht ein Protagonist den Anlass eines Meetings grundlegend falsch. Er sieht eine Chance zur erfolgreichen Selbstdarstellung und nutzt das Meeting als willkommene Bühne.  Meetings erheben aber nicht den Anspruch einer One-Man-Show. Ihr Zweck besteht darin, in den Dialog zu treten – Monologe sind daher hochgradig unproduktiv. Sowohl die Struktur, als auch die Organisation der „erlebten“ Meetings ermuntern Teilnehmer häufig dazu, sich gedanklich zu entfernen. 92 Prozent der Teilnehmer eines Meetings beschäftigen sich mit anderen Dingen – so das Resultat von Umfragen. Sie checken ihre E-Mails/Termine, googeln nach anderen „wichtigeren“ Dingen, oder… Dass auf diese Weise kein effektiver Austausch unter den Teilnehmern erfolgen kann, ist sofort nachvollziehbar.

So gestalten Sie Meetings wirklich produktiv

  • Nur wirklich relevante Teilnehmer einladen
    Remember that time is money” sagte einst Benjamin Franklin. Das gilt für Ihre Zeit, aber auch für die Ihrer Kollegen – daher empfiehlt sich ein konsequent zeitverantwortlicher Umgang. Jeder, der in einem Meeting sitzt, möchte gern einen Beitrag leisten können. Kollegen, die sich von den TOPs der Agenda betroffen fühlen, steuern gern Perspektiven und Beiträge bei. Lösungen, Ideen und Impulse entwickeln sich besser durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven.
  • Strukturen helfen
    Eine Agenda schafft Transparenz  – die Kollegen wissen im Vorfeld, worum es geht. Ein angenehmer Nebeneffekt ist die Vermeidung von unstrukturiertem „Geschwafel“. Fokussierung auf das Wesentliche – ein Garant für Produktivität und Effizienz im Meeting.
  • In der Kürze liegt die Wirkung
    Es gilt: Kürzer ist besser! Bedenken Sie, die Aufmerksamkeitsfähigkeit Ihrer Kollegen – auch der Wohlwollenden – fällt nach spätestens 45 Minuten rapide ab. Ihre übrigens genauso. Daher beenden Sie Ihre Meetings stets pünktlich, das wirkt Unmut und Demotivation gezielt entgegen. Letztendlich haben Ihre Kollegen ja noch andere Aufgaben zu „stemmen“.
  • Klarheit in den Erwartungen
    Kommunizieren Sie klar, was genau Sie von einem Meeting erwarten. Formulieren Sie, welche Ziele und Erkenntnisse anzustreben sind.  Benennen Sie relevante Diskussionspunkte in der Agenda als offene Fragestellungen. Auf diese Wiese könne Sie unmittelbar in die Diskussion einsteigen. Teilnehmer profitieren am meisten von dynamisch geführten Dialogen. Sorgen Sie für absolut gleichen Informationsstand aller Teilnehmer. Eventuell ist es sinnvoll, den Sinn und die Hintergründe zu erläutern. Welche „Baustellen“ sind bekannt und wie sollen diese behoben werden?
  • Anschaulichkeit hilft
    Sorgen Sie dafür, dass sich trotz eines möglichen Jour fixe Charakters keine Lethargie entfacht. Bilder beleben immer – daher sorgen Sie für genügend Anschauungsmaterial. Bitte keine Sequenz undurchschaubaren Excel-Sheets. Das Betrachten des Materials soll das Erleben und Behalten der Thematik unterstützen. Je mehr Wahrnehmungskanäle Sie ansprechen, desto intensiver binden Sie die Aufmerksamkeit der Kollegen.
  • Protokollierung der Arbeit
    Auf was wurde sich beim letzten Meeting hin verständigt? Wer hatte welche geniale Idee eingebracht?
    Was nutzt Ihnen ein grandioses und produktives Meeting, wenn kurze Zeit später keiner mehr weiß, was eigentlich genau besprochen wurde. Das hart erarbeitete muss immer protokolliert werden, damit nix verlorengeht. Das darf durchaus auf einem Flip-Chart oder einem Whiteboard erfolgen. Ebenso ist eine Follow-Up Mail erlaubt, in dem die relevanten Gedanken und die weitere Vorgehensweise benannt wird.

Das sind lediglich sechs Optionen – Sie müssen ja nicht alles auf einmal umsetzten. Aber je mehr davon, desto produktiver verlaufen Ihre Meetings. Versprochen!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade auch in Meetings

Unsere Ausbildung unterstützt in Lösungen:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Meetings, eine „never ending story“? – Part 1

10.09.2015

In nahezu jedem Unternehmen, stehen sie auf der Tagesordnung – die Meetings. Doch wirklich begeisterte Teilnehmer lassen sich eher selten finden.
Das Kernproblem ist schnell entlarvt: Gefühlte Unproduktivität!

Häufig werden

  • Selbstbeweihräucherungen,
  • endloses inhaltsloses Geschwafel,
  • Besserwisserei und
  • ganz beiläufig ein wenig Ego-Pushing

wahrgenommen.

Zugegeben, dass klingt eher nach den Ingredienzien für eine Horrorveranstaltung als für ein produktives, effizientes und zielorientiertes Meeting.

Fakt ist aber, dass ein kontinuierlicher Austausch mit anderen Abteilungen den reibungsloseren Ablauf relevanter Unternehmensprozesse nachhaltig fördert. Genau dabei können gut gestaltete Meetings behilflich sein. Bieten sie doch die Chance, zeitgleich viele Mitarbeiter auf denselben Stand zu bringen, die Teilnehmenden können unterschiedliche Ideen und Lösungsansätze in einer größeren Runde diskutieren und dazu das nötige Feedback erhalten. Die unterschiedlichen Perspektiven und Ansätze sind dabei ein relevanter Vorteil zur Gestaltung einer optimalen Lösung.

Aktuelle Studien belegen, dass mehr als 67 % der Führungskräfte Meetings als unproduktiv empfinden. Dabei verbringen Topkräfte aus der mittleren Führungsebene mitunter bis zu 37 % ihrer Arbeitszeit in Meetings! Die Vor- und Nachbereitungszeit liegt rund bei 4 Stunden wöchentlich – die Zeit für die Meetings selbst kommt noch dazu.

Wir meinen, dass sind Argumente, um ernsthaft über eine Revision der aktuell gelebten Meetingkultur nachzudenken! Im nächsten Blogbeitrag zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihr Meeting möglichst produktiv gestalten können.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – gerade auch in Meetings

Unsere Ausbildung unterstützt in Lösungen:
Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Nix als Sorgen?

07.09.2015

Für die Mehrheit der Menschen sind sind allgegenwärtig – die Sorgen.

Dauernd machen wir uns große Sorgen um die Zukunft. Früher war das entschieden anders: Als Kind haben wir sorglos in den Tag hinein gelebt und hatten keinerlei Gespür dafür, dass im Leben auch mal was richtig schief gehen könnte.

Mittlerweile verfügen wir aber über die gesicherte Erkenntnis:
Vieles kann durchaus schief gehen! Das nagt tagein tagaus an uns – es nervt richtig.

Doch die Lösung für das Desaster ist so einfach wie genial. Es ist der ultimative Lösungsansatz, mit dem Sie Ihre Sorgen in den Griff bekommen und mit dem gar nichts schief geht.

Fokussieren sie sich ausschließlich auf den heutigen Tag und erledigen sie nur das, was sie heute erledigen müssen!

Ihr Aufgabe besteht nicht darin, heute das zu tun, was Sie morgen tun müssen oder alle Eventualitäten von übermorgen abzuwägen. Vielmehr werden Sie morgen und übermorgen das tun, wozu Sie das Heute gebracht hat.

Sie werden also niemals Ihr ganzes Leben und all Ihre Probleme auf einmal bewältigen müssen, denn Tage kommen hintereinander.

Nur Mut – leben Sie mehr für den gegenwärtigen Tag!
Leben Sie im Hier und Jetzt!

Der ultimative Trost-Button für alles andere.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr jobperform®-Team
[der Mensch macht’s!] – speziell in der Führung

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Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

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